Blog
Kategoria: Innowacje w biznesie

25 maja 2011

Czego pragną studenci? Czyli czy employer branding działa?

Odpowiedzi na tak postawione pytanie można było próbować odnaleźć podczas ostatniej edycji HR Camp*, poświęconego rekrutacji "net generation" czyli pokolenia nie wychodzącego z internetu.

Przedstawiam kilka słów podsumowania z panelu dyskusyjnego, w którym paneliści i publiczność zastanawiali się czy działania kształtujące wizerunek pracodawców skierowane do studentów działają. I generalnie - co działa, a co nie w tej grupie docelowej. Panel wart był uwagi, bo zaproszono do niego pracodawców i przedstawicieli studentów, a punktem wyjścia były badania przeprowadzone przez Employer Branding Institute "net generation" kandydaci w internecie? (niestety nie widzę nigdzie publikacji tych badań więc nie mogę podać linku).

- Szybki feedback w procesie rekrutacji. To jest to, co chcieliby zawsze otrzymywać studenci, najchętniej w trybie natychmiastowym. Pokolenie przyzwyczajone do szybkiego obiegu informacji nie znosi oczekiwania. Odpowiedź negatywna jest lepsza niż długi brak odpowiedzi.

- Targi pracy. Studenci chętnie z nich korzystają, bo szukają osobistego kontaktu z przedstawicielami pracodawcy, pracownikami firmy. Co ciekawe, szukają kontaktu, odwiedzają targi pracy, ale niekoniecznie jednocześnie szukają pracy. W kontakcie z pracodawcą liczą się najbardziej szczegółowe informacje o samej pracy, jej charakterze, kulturze firmy, możliwościach rozwoju przekazane tu i teraz. Nie sprawdza się odsyłanie studentów do stron internetowych czy innych osób, które mogą udzielić bardziej szczegółowych informacji w późniejszym terminie.

- Hitem są "open days" czyli dni, w których pracodawcy otwierają swoje drzwi i zapraszają gości z zewnątrz. Studentom podoba się w tym rozwiązaniu to, czego brakuje im podczas targów pracy i innych form kontaktu z pracodawcami (np. w procesie rekrutacji): możliwość zobaczenia firmy "od środka", porozmawiania z pracownikami z interesujących ich działów/stanowisk, poznanie klimatu potencjalnego miejsca pracy, sprawdzenie, czy wyobrażają sobie siebie w pracy w tym miejscu.

- Jawność wynagrodzenia w ofertach pracy. Temat budzący emocje. Standard w ofertach pracy min. na rynku brytyjskim, w Polsce jeszcze ciągle rzadkość. Studenci podkreślili, że informacje o wynagrodzeniu stanowią dla nich punkt odniesienia, jest im łatwiej wycenić ich pracę i "wpisać się" w cennik. Przedstawiciele pracodawców byli nastawieni mniej pozytywniej do tej koncepcji, argumentując, że podanie przedziału wynagrodzenia w ofercie może zniechęcić do aplikowania kandydatów posiadających większe doświadczenie i w związku z tym wyższe oczekiwania finansowe, poza tym rozmowa o wynagrodzeniu z kandydatem podlega negocjacjom.

- Rankingi pracodawców. Okazuje się, że nie mają większego wpływu na ostateczny wybór pracodawcy, ale obecność w nich zwiększa świadomość marki. Czyli niekoniecznie studenci będą aplikować do firm plasujących się w pierwszej 10, ale z pewnością pomyślą o nich w pierwszej kolejności. Studenci z poza największych miast w jeszcze mniejszym stopniu biorą pod uwagę rankingi, ponieważ nie ma w nich firm lokalnych, ku którym kierują się w pierwszej kolejności poszukując pracy. O rankingach pisałam tutaj.

- Eventy i inne działania angażujące społeczności np. sponsorowanie Juwenaliów. Przyciągają uwagę studentów, marka pracodawcy jest pozytywnie kojarzona, ale nie ma to większego wpływu na wybór sponsora jako potencjalnego pracodawcy.

- Obecność pracodawców w mediach społecznościowych. Miejsce do zaznaczenia swojej obecności jest bardzo dobre, bo tutaj są studenci i tutaj spędzają dużą część swojego czasu. Ale tworząc profil pracodawcy trzeba pamiętać o ważnych zasadach: studenci szukają w profilu określonych informacji i powinni otrzymywać je natychmiast. Informacje w profilu czyli content powinny być dostosowane do oczekiwań studentów (pod względem zawartości, rzetelności, kompleksowości). Studenci poszukują informacji o pracodawcach, ale jednocześnie nie lubią, gdy kieruje się do nich bezpośrednio oferty pracy w mediach, które nie są stricte poświęcone karierze i życiu zawodowemu.

*więcej informacji o HR Camp dostępne tutaj

12 stycznia 2011

Trendy HRM 2011 według Bersin & Associates cz.2

Kontynuuję temat trendów w zarządzaniu ludźmi, wytypowanych przez firmę doradczą Bersin & Assosiates. Link do pełnego raportu oraz mojego poprzedniego wpisu znajduje się tutaj

Talent Mobility Strategies

To nowe pojęcie (na razie nie odważę się szukać polskiego odpowiednika, więc pozostanę przy wersji angielskiej), zdaniem eksperów z firmy Bersin kluczowy  element w strategiach  przywództwa i zarządzania talentami.

Co dokładnie kryje się pod tym pojęciem?  Zdaniem ekspertów z Bersin & Associates ?talent mobility? to proces ?przesuwania? pracowników  pomiędzy kolejnymi rolami i stanowiskami na każdym z poziomów zarządzania (czyli proces podobny do tkz. ?awansu poziomego?).  Aby taki proces powiódł się, organizacja musi wypracować transparentne podejście do oceny umiejętności i potencjału pracowników oraz  biznesowych potrzeb  organizacji.

Jedna z lekcji, które wynieśliśmy z kryzysu ? żadna struktura organizacyjna nie jest stała. Firmy, które najlepiej poradziły sobie w kryzysie zastosowały metodę szybkich zmian ? reorganizacji i przesuwanie pracowników do nowo tworzonych stanowisk.   Zdaniem ekspertów z Bersin & Associates  pojęcie ?talent mobility?  zastąpiło zarządzania sukcesją jako kluczową strategię zarządzania talentami.

Ciekawa jest obserwacja ekspertów Bersina,  że organizacje z dojrzałymi planami sukcesji wdrażały transparentną kulturę ?talent mobility?. Ludzie przemieszczają się w ramach struktury, są do tego zachęcani, a w organizacji tworzy się środowisko sprzyjające takiej dynamice zmian stanowisk. W tych organizacjach managerowie są uczeni, jak ?przemieszczać? pracowników, tworzone są w tym celu specjalne   progamy, a strategie ?talent mobility? uwzględniane w prowadzeniu rekrutacji wewnętrznych i zewnętrznych.

Social media zmienia rynek usług rekrutacyjnych

Ile pieniędzy wydają firmy na rekrutację?  Według badań Bersin &Associates są to ciągle gigantyczne koszty -800 ? 1700 dolarów na  każdego zatrudnionego pracownika tzw. ?cost per hire? (koszty ogłoszeń, działań employer branding, koszty zewnętrznych i wewnętrznych rekruterów i narzędzi). Według cytowanych badań Accenture, które planuje zatrudnić 60.000 ludzi w 2011 roku wyda na to 90 milionów dolarów.

Nie mówimy w tym momencie o kosztach w postaci biznesu utraconego poprzez nieobsadzenie na czas stanowisk.

Paradoksalnie jednakże, darmowe narzędzia społecznościowe są dostępne dla wszystkich, a z ich pomocą kandydaci stali się dostępni bardziej niż kiedykolwiek dotychczas.

Dla branży rekrutacyjnej oznacza to konieczność zmian. Również musi nauczyć się wykorzystywać najnowsze narzędzia komunikacyjne do wyszukiwania i przyciągania kandydatów. Zmiany muszą dotyczyć większej specjalizacji i dodawania wartości swoim klientom, ponad zwykłe pozyskiwanie CV, jak to ma często miejsce dzisiaj.

Pomimo tego, w mojej ocenie media społecznościowe nie są w stanie dokonać przysłowiowego ?cudu?  i spowodować, że kandydaci dopasowani pod względem kompetencji do profilu stanowiska znajdują się nagle sami, jeżeli tylko dopasujemy do poszukiwań odpowiedni kanał- czytaj: odpowiednie narzędzie społecznościowe.

Rekruterzy wewnętrzni będą coraz ściśej współpracować ze specjalistami od marketingu, aby zbudować tzw. ?total candidate experience?  (to kolejne nośne pojęcie z ostatnich miesięcy).

Autorzy podkreślają coraz większą rolę w rekrutacji wideokonferencji, narzędzi on-line do assessmentów czy nowatorskich form CV (np. w postaci wideoprezentacji).

c.d.n

29 grudnia 2010

Trendy HRM 2011 według Bersin & Associates, cz.1

Ponieważ koniec roku już pojutrze i czas podsumowań się zbliża, początkowo chciałam napisać o tym,  co działo się w obszarze  HRM w 2010 roku. Odnoszę jednak wrażenie, że powtórzyłabym informacje, które są już nam wszystkim znane z mediów, konferencji, branżowych spotkań, debat i kuluarowych rozmów.  Zamiast tego proponuję spojrzeć na rok 2011. Mam  w ręku raport z listopada 2010 (Enterprise Learning and Talent Management 2011, Josh Bersin), przygotowany przez firmę doradczą  Bersin & Associates (raport do pobrania w bibliotece Bersin & Associates).

Co nowego może  nas czekać  w 2011 roku w obszarze zarządzania talentami i rozwoju  zdaniem ekspertów z Bersin & Associates?

Tematy przewodnie w obszarze rozwoju biznesu i  zarządzaniu ludźmi to poszukiwanie innowacji w biznesie, budowanie zaangażowania pracowników  i tworzenie kultury uczenia się organizacji.

Rok 2011 ma przynieść zmianę perspektywy w patrzeniu na biznes, gdzie liczyć się będzie już nie tylko cięcie kosztów, a istotne stanie się poszukiwanie innowacji, nowych możliwości rozwoju, w tym  rozwój produktów.

Jako kluczowe elementy w strategii zarządzania talentami  eksperci Bersin & Associates wymieniają:  budowanie zaangażowania pracowników i  zaufania, dzielenie się wiedzą,  zachęcanie do refleksji, pokazywanie wartości płynących z uczenia się,  formalizacja uczenia się jako procesu w organizacji (moim zdaniem, bardzo dobrze wpisują się te ?postulaty? w znany już trend z 2010 roku ? zarządzanie między pokoleniami).

W biznesie w coraz większym stopniu liczy się ścisła specjalizacja. Sukcesy osiągają te organizacje, które są bardzo dobre w tym, co robią  (Bersin podaje przykłady min. firm Intel, Accenture czy Apple) ? organizacje, które zatrudniają ekspertów w swoich branżach. Poprzeczka jest postawiona wysoko, a żeby organizacja była konkurencyjna, konieczne jest tworzenie programów, które zachęcają pracowników do ciągłego rozwoju i stawania się coraz lepszym w tym, co robią.  Konsekwencją jest też konieczność stworzenia takich  ścieżek karier, które odpowiadają  nowym wyzwaniom w podnoszeniu konkurencyjności organizacji. Menadżerska ścieżka kariery nie jest już jedyną opcją. Nowe znaczenie zyskuje ścieżka ekspercka, w której istotne jest osiąganie przez pracowników coraz większej wiedzy fachowej i specjalizacji, a celem jest zostanie ekspertem w organizacji.

Cały czas będzie postępował proces niesformalizowanego i ciągłego rozwoju/uczenia się pracowników, czego konsekwencją będą zmiany w zarządzaniu obszarem uczenia się i rozwoju w organizacji i uwzględnienie narzędzi społecznościowych. Dostęp do wiedzy jest w tej chwili naprawdę szeroki, mamy dużo nowych narzędzi do dyspozycji: blogi, media społecznościowe, video, wiki etc.  Czego powinny nauczyć się organizacje? Tworzenia  kultury  i środowiska sprzyjającego ciągłemu pogłębianiu wiedzy, a także właściwego podejścia do różnorodnych, dostępnych narzędzi, które należy traktować jako komplementarne. Z kolei wyzwaniem dla specjalistów zajmujących się rozwojem pracowników będzie konieczność stworzenia odpowiedniego klimatu i nauczenie się korzystania z nowych narzędzi.

c.d.n

4 czerwca 2010

Innowacje w rekrutacji ? gra biznesowa on-line

Koncern L'Oreal stworzył grę biznesową skierowaną dla studentów i młodych absolwentów, celując tym samym w przedstawicieli najmłodszego pokolenia na rynku pracy czyli Ygreków.
Główne cele gry to wyławianie talentów i wspieranie młodych ludzi w ich rozwoju osobistym. Uczestnicy mają okazję wejść do wirtualnego świata firmy i zmierzyć się z zadaniami (pytaniami) w różnych działach firmy. Na koniec otrzymują informację zwrotną na temat swojego profilu zawodowego, a najlepsi ? wycieczki do Paryża i możliwość uczestnictwa w specjalnych warsztatach organizowanych przez L?Oreal.
Gra musi cieszyć się popularnością, skoro jeszcze przez oficjalnym launchem (25.01.2010) zarejestrowało się 20.000 użytkowników. Link do strony poniżej.

REVEAL by L'Oreal

19 kwietnia 2010

Czy można nauczyć się kreatywnego myślenia ?

Ten wpis będzie trochę na uboczu głównej tematyki naszego bloga, niemniej trochę takich tematów, które luźno zahaczają o naszą tematykę a wydają się nam bardzo ciekawe też chcemy publikować.

Umiejętność kreatywnego myślenia, kluczowa na wielu stanowiskach i wielu branżach, jest cechą trudną do ustalenia i oceny. Ludzi, którzy myślą naprawdę kreatywnie wydaje się nie być bardzo dużo i trudno ich znaleźć. Wielokrotnie odczuwaliśmy to w naszej praktyce. Skoro tak trudno znaleźć osoby myślące kreatywnie powstaje pytanie: Czy kreatywnego myślenia można się nauczyć, czy jest to cecha wrodzona ?

Bardzo ciekawą teorię procesu kreatywnego stworzył ostatnio amerykański konsultant ds. procesów innowacyjnych David Kord Murray, który twierdzi, że kreatywnego myślenia można się po prostu nauczyć.

Najpierw króciutko jego historia:Murray był przedsiębiorcą, stworzył firmę leasingową, która upadła (w sumie przez jego błędy co sam przyznaje). Życie zmusiło go do pracy jako konsultant, został konsultantem firmy Intuit (duza firma softwareowa) ds. innowacji, po kilku latach został wiodącym ekspertem ds. innowacji w Dolinie Krzemowej, pracował dla General Electric i kilku innych wielkich korporacji. Jego firma doradcza, doradzająca w obszarze innowacji biznesowych, odniosła ogromny sukces. David jest z wykształcenia matematykiem i moim zdaniem jego teoria jest dlatego bardzo logiczna.
Murray uważa, że a) kreatywności można się nauczyć i że b) przełomowe innowacje są zawsze w jakiś sposób zapożyczeniami. Dla przykładu- twórcy Google zapożyczyli rozwiązanie z publikacji naukowych, Newton tworząc rachunek różniczkowy zapożyczał od starszych matematyków etc. Przykłady innowacji poprzez zapożyczenia rozwiązań poprzednio istniejących, czy też zapożyczenia rozwiązań z innych dziedzin można mnożyć.

Teoria Murraya w bardzo dużym skrócie jest następująca. Podstawowa faza procesu kreatywnego  składa się z 3 faz:

1.Definicja problemu

2.Zapożyczenie rozwiązania

3.Użycie zapożyczenego rozwiązania do problemu

W oryginale autor nazywa te fazy: ?defining problem?, ?borrowing solution?, ?combining?

Dla przykładu: Sławny ekonomista John Nash z filmu ?Piękny Umysł? jest znany jako twórca tzw. teorii gier w ekonomii (jego odkrycia są mocno wykorzystywane w praktyce na rynkach finansowych). Nash szukał rozwiązania problemu podejmowania decyzji ekonomicznych w sytuacji braku dostatecznych danych i stwierdził, że ten sam problem mają gracze w pokera- zaczął więc matematycznymi narzędziami analizować pokera, żeby odkrycia zastosować w ekonomii. Coco Chanel chciała poprzez ubiór pomóc kobietom w emancypacji poprzez tworzenie mody- zapożyczyła rozwiązania z mody męskiej i zrewolucjonizowała modę kobiecą.

Murray podkreśla jak bardzo ważne jest właściwe zdefiniowanie problemu. W swojej książce ?Borrowing brilliance? opowiada historyjkę jak to jako dziecko chciał dostać się na wyspę na jeziorze, zrobił tratwę jak dotarł na wyspę to okazało się, że to półwysep i mógł tam po prostu dojść lądem. Tak samo, podkreśla Murray, sama definicja problemu mocno wpływa na rozwiązanie- Henry Ford, który zapoczątkował masową motoryzację stwierdził ?trzeba zbudować najtańszy możliwy samochód?- GM kilka lat później pobiło Forda, gdyż przedefiniowało problem- ?zbudujemy samochód na który ludzi stać?- zbudowali droższe auto niż Ford T ale wymyślili, że sami zaczną sprzedawać samochody na raty.

Natomiast, jeżeli właściwie zdefiniujemy problem (np. biznesowy), jesteśmy w stanie spojrzeć, gdzie ten problem również istnieje (np. w jakich innych branżach, obszarach) i zobaczyć jak inni ten problem rozwiązują. Po czym zapożyczyć rozwiązanie na swoje pole.

Streszczenie całej teorii Murraya wykracza poza rozmiary naszego, skromnego bloga dlatego gorąco zachęcamy do obejrzenia relacji video z wykładem Murraya dla pracowników Google, gdzie w ciągu 25 minut przedstawia dokładnie całość teorii. Naprawdę warto obejrzeć to do końca !:

Zachęcamy również do odwiedzenia bloga Davida Kord Murray:

http://blog.borrowingbrilliance.com/