Blog
Kategoria: Zarządzanie

25 maja 2011

Czego pragną studenci? Czyli czy employer branding działa?

Odpowiedzi na tak postawione pytanie można było próbować odnaleźć podczas ostatniej edycji HR Camp*, poświęconego rekrutacji "net generation" czyli pokolenia nie wychodzącego z internetu.

Przedstawiam kilka słów podsumowania z panelu dyskusyjnego, w którym paneliści i publiczność zastanawiali się czy działania kształtujące wizerunek pracodawców skierowane do studentów działają. I generalnie - co działa, a co nie w tej grupie docelowej. Panel wart był uwagi, bo zaproszono do niego pracodawców i przedstawicieli studentów, a punktem wyjścia były badania przeprowadzone przez Employer Branding Institute "net generation" kandydaci w internecie? (niestety nie widzę nigdzie publikacji tych badań więc nie mogę podać linku).

- Szybki feedback w procesie rekrutacji. To jest to, co chcieliby zawsze otrzymywać studenci, najchętniej w trybie natychmiastowym. Pokolenie przyzwyczajone do szybkiego obiegu informacji nie znosi oczekiwania. Odpowiedź negatywna jest lepsza niż długi brak odpowiedzi.

- Targi pracy. Studenci chętnie z nich korzystają, bo szukają osobistego kontaktu z przedstawicielami pracodawcy, pracownikami firmy. Co ciekawe, szukają kontaktu, odwiedzają targi pracy, ale niekoniecznie jednocześnie szukają pracy. W kontakcie z pracodawcą liczą się najbardziej szczegółowe informacje o samej pracy, jej charakterze, kulturze firmy, możliwościach rozwoju przekazane tu i teraz. Nie sprawdza się odsyłanie studentów do stron internetowych czy innych osób, które mogą udzielić bardziej szczegółowych informacji w późniejszym terminie.

- Hitem są "open days" czyli dni, w których pracodawcy otwierają swoje drzwi i zapraszają gości z zewnątrz. Studentom podoba się w tym rozwiązaniu to, czego brakuje im podczas targów pracy i innych form kontaktu z pracodawcami (np. w procesie rekrutacji): możliwość zobaczenia firmy "od środka", porozmawiania z pracownikami z interesujących ich działów/stanowisk, poznanie klimatu potencjalnego miejsca pracy, sprawdzenie, czy wyobrażają sobie siebie w pracy w tym miejscu.

- Jawność wynagrodzenia w ofertach pracy. Temat budzący emocje. Standard w ofertach pracy min. na rynku brytyjskim, w Polsce jeszcze ciągle rzadkość. Studenci podkreślili, że informacje o wynagrodzeniu stanowią dla nich punkt odniesienia, jest im łatwiej wycenić ich pracę i "wpisać się" w cennik. Przedstawiciele pracodawców byli nastawieni mniej pozytywniej do tej koncepcji, argumentując, że podanie przedziału wynagrodzenia w ofercie może zniechęcić do aplikowania kandydatów posiadających większe doświadczenie i w związku z tym wyższe oczekiwania finansowe, poza tym rozmowa o wynagrodzeniu z kandydatem podlega negocjacjom.

- Rankingi pracodawców. Okazuje się, że nie mają większego wpływu na ostateczny wybór pracodawcy, ale obecność w nich zwiększa świadomość marki. Czyli niekoniecznie studenci będą aplikować do firm plasujących się w pierwszej 10, ale z pewnością pomyślą o nich w pierwszej kolejności. Studenci z poza największych miast w jeszcze mniejszym stopniu biorą pod uwagę rankingi, ponieważ nie ma w nich firm lokalnych, ku którym kierują się w pierwszej kolejności poszukując pracy. O rankingach pisałam tutaj.

- Eventy i inne działania angażujące społeczności np. sponsorowanie Juwenaliów. Przyciągają uwagę studentów, marka pracodawcy jest pozytywnie kojarzona, ale nie ma to większego wpływu na wybór sponsora jako potencjalnego pracodawcy.

- Obecność pracodawców w mediach społecznościowych. Miejsce do zaznaczenia swojej obecności jest bardzo dobre, bo tutaj są studenci i tutaj spędzają dużą część swojego czasu. Ale tworząc profil pracodawcy trzeba pamiętać o ważnych zasadach: studenci szukają w profilu określonych informacji i powinni otrzymywać je natychmiast. Informacje w profilu czyli content powinny być dostosowane do oczekiwań studentów (pod względem zawartości, rzetelności, kompleksowości). Studenci poszukują informacji o pracodawcach, ale jednocześnie nie lubią, gdy kieruje się do nich bezpośrednio oferty pracy w mediach, które nie są stricte poświęcone karierze i życiu zawodowemu.

*więcej informacji o HR Camp dostępne tutaj

19 maja 2011

O pracy HR Managera w firmie produkcyjnej rozmawiamy z Krystianem Irasiakiem, zwycięzcą tegorocznej edycji konkursu Play Top Manager HR

Kilka dni po zakończeniu finału konkursu Play Top Manager HR miałam przyjemność porozmawiać  z tegorocznym zwycięzcą ? Krystianem Irasiakiem, HR Managerem w firmie Finnveden Metal Structures.

Zacznijmy od wyzwań  w pracy HR Managera. Czy pamięta Pan największe?

Tak, szczególnie utkwiły mi w pamięci dwa wyzwania, obydwa związane z firmami z branży automotive, w jednej z nich pracuję obecnie, druga to moje poprzednie miejsce pracy.

Zacznę chronologicznie. Pierwsze z nich wiązało się z zastąpieniem etatowego HR Managera, (a właściwie Managerki) podczas nieobecności związanej z macierzyństwem. Doświadczenie krótkie, trwające w sumie 8 m-cy. Musiałem dołączyć ?na chwilę? do organizacji i objąć stanowisko managerskie,  na którym, ze względu na specyfikę branży,  perspektywa planowania to  kilka lat do przodu. A ja, zanim nauczyłem się organizacji, musiałem już się z nią żegnać. Wyzwaniem było więc bardzo szybkie poznanie firmy i zapewnienie ciągłości procesów  personalnych- bo taki był cel mojego zatrudnienia. Skoncentrowałem  się wtedy  na szczeblu operacyjnym, na bieżących zadaniach, a przy okazji udało się usprawnić kilka procesów.

Natomiast drugie wyzwanie, chyba nawet większe, to początek  pracy w mojej obecnej firmie. Spółka licząca 600 osób podzieliła się i jedna z jej części pozostała bez działu HR wewnątrz. Ponieważ model pełnego outsourcingu nie bardzo się sprawdzał, Zarząd firmy podjął decyzję o tym, że chce mieć swój dział HR na miejscu. Wyzwaniem było więc szybkie wprowadzenie działu  personalnego do rozwiniętej już organizacji (300 pracowników), która miała wypracowane pewne procedury i metody: z jednej strony chodziło o wdrożenie procesów miękkich, z drugiej strony trzeba było z dnia na dzień zapewnić bieżącą obsługę kadrowo-płacową. Wystartowaliśmy samodzielnie w styczniu 2009, no i pierwsze tygodnie były dość trudne.

Co zaważyło o tym, że udało się sprawnie stworzyć struktury HR i jednocześnie na bieżąco wspierać  biznes w jego zadaniach?

Dobry i szczegółowy plan, w którym oszacowaliśmy ryzyko, co może się nie udać i co możemy zrobić żeby jednak się udało.  Przypisanie odpowiedzialności ?  musieliśmy się umówić, który proces i w jakim czasie wdrażamy oraz kto będzie za poszczególne etapy odpowiedzialny. Plan dotyczył procesów wewnątrz działu personalnego, ponieważ od tego zaczęliśmy. Strategia była taka ? jeśli posprzątamy u siebie, łatwiej będzie wdrażać nowe rozwiązania na zewnątrz. Razem z moim szefem wyszliśmy z założenia, że najpierw musimy się skupić na bardzo prostych procesach wewnętrznych. Natomiast im te procesy były bardziej stabilne i efektywne i pewne rzeczy działy się automatycznie, tym bardziej wychodziłem do organizacji już z moim zespołem, zastanawiając się, jak usprawnić procesy na zewnątrz.

Podsumowując: plan działania, ustalenie odpowiedzialności  i wsłuchanie się w potrzeby organizacji: jak  widzieliby nas nasi klienci wewnętrzni, czego od nas potrzebują.

Czyli bardzo blisko pracował Pan pracownikami z działów biznesowych? 

Na początku mniej, teraz to praktycznie codzienna praca.

Jako HR manager ? jak widzi Pan w tej chwili swoją rolę w organizacji? Jakie zadania traktuje Pan jako kluczowe? 

Z typowego kierownika działu kadrowo-płacowego przechodzę w rolę HR biznes partnera. Jest to związane z szeregiem zmian zachodzących w mojej organizacji, przede wszystkim z projektami usprawnień (planowania produkcji, logistyki), które obecnie prowadzimy. Jest w nie zaangażowana dość duża liczba osób, w tym działy wspierające takie jak dział personalny. Planowanie pewnych rozwiązań na poziomie struktury organizacyjnej i procesów to jest to w czym aktywnie uczestniczę. Widzę więc siebie z jednej strony jako managera dla mojego zespołu, z drugiej strony jako biznes partnera w zakresie procesów hr-owych. Trudno mi powiedzieć, która rola jest ważniejsza, ponieważ dla mnie zarówno zarządzanie zespołem i to niezależnie od tego czy pracuję w HRze czy w jakimkolwiek innym dziale jest rolą nie mniej ważną niż wspieranie biznesu.

Czy może Pan opowiedzieć więcej o wspieraniu procesów logistyki i planowania produkcji od strony hr?

Podczas nowego dzielenia poszczególnych obszarów logistyki wewnętrznej i przypisywania do nich konkretnych osób i odpowiedzialności, musieliśmy na nowo rozpisać obowiązki operatorów wózków widłowych przy okazji przeprowadzając coś w rodzaju wartościowania  pracy. Po tych zabiegach okazało się, że stanowiska osób, które odpowiadają za prawidłowe funkcjonowanie logistyki wewnętrznej są mocno niedowartościowane ze względu na rodzaj i zakres odpowiedzialności. Inaczej mówiąc, wynagrodzenia i zakresy obowiązków nie do końca były dopasowane  do tego systemu, który mieliśmy. Wprowadzone zmiany na lepsze to na pewno efekt wspólnej przy działu HR z biznesem.

Co będzie Pana zdaniem  słowem-kluczem w HR w  tym roku? 

Do niedawna myślałem, że to będą kompetencje, natomiast widzę, że na organizacje patrzy się coraz  bardziej globalnie i okazuje się że nawet najbardziej kompetentni managerowie nie będą osiągać wyników jeśli w organizacji będą problemy na innych poziomach: w obszarze efektywności organizacji, efektywnośćci procesów.

Drugi trend to zdecydowanie kreowanie wizerunku pracodawcy i marki pracodawcy. Jest to kierunek, który moim zdaniem będzie się mocno rozwijał przez następne lata.

Co dał Panu udział w konkursie Play Top Manager HR i co może dać innym specjalistom z branży HR?

Powiem najpierw co dał mi, a potem co może dać ogólnie. Ja osobiście potrzebowałem feedbacku, informacji zwrotnej, czy rzeczywiście to co robię, to jest kierunek właściwy. Wdrażanie jakichkolwiek zmian w firmie zawsze wiąże się z oporem, więc także podczas wprowadzania przeze mnie konkretnych rozwiązań HR?owych pojawiało się wiele wątpliwości. Zdarzało się oczywiście, że ja także zastanawiałem się czy to na pewno jest ten kierunek, w którym powinniśmy iść. Udzial w tym konkursie a tym bardziej zwycięstwo utwierdziło mnie w przekonaniu, że kierunek jest dobry. Patrząc na innych uczestników myślę więc, że pozytywny feedback, to pierwsza, bardzo przyziemna rzecz, którą mogą otrzymać. Po drugie, to pewnie duża szansa na rozwój, a patrząc z perspektywy szerszej, to możliwość pokazania, że polski HR to nie są już lata 90-te, tylko zarządzanie zasobami ludzkimi na światowym poziomie.

Wskazówka dla uczestników kolejnej edycji? Jak się przygotować do udziału w konkursie?

Jakieś specjalne przygotowania się nie sprawdzą, moja rada, jeśli już miałbym takich udzielać, chociaż od nich stronię,  to jest po prostu bycie sobą. Wiara w to co się robi i robienie na co dzień w swojej pracy tego, w co się wierzy. Sztuczna kreacja, nadmierne sprzedawanie się to chyba nie jest dobra metoda. Oczywiście samo wystąpienie przed Jury to sytuacja, gdzie  wchodzi  się w pewną rolę, natomiast ta rola nie powinna przesłaniać istoty rzeczy.

Dziękuję za rozmowę.

***

Krystian Irasiak

Zwycięzca III edycji konkursu Top Manager HR

od 2008 roku kieruje działem personalnym w firmie Finnveden Metal Structures

16 maja 2011

Dyskusja o przywództwie z Karen Kimsey-House

Kilka dni temu miałam (szczerą i autentyczną) przyjemność  moderowania panelu, do którego zaprosiliśmy  ( Wolters Kluwer Polska, G-Force Recruitment i Stowarzyszenie Coachów Koaktywnych): Karen Kimsey-House, autorkę książki Co-active coaching* , Pawła Pawłowskiego (Ican Institute), Mariusza Jareckiego (Danone Central Europe) oraz Arkadiusza Dawida (związanego do niedawna z Bonnier Business Polska).

Nie będę w tej chwili pisać o książce, polecam lekturę tym, którzy są coachami lub którzy chcą nimi zostać.  Zawiera dużo praktycznych wskazówek (przynajmniej ja, jako nie-coach tak tę pozycję odbieram).

W dyskusji skoncentrowaliśmy się na problemie przywództwa, wyzwaniach w tym obszarze  i koncepcji ?co-active leadership? jako pewnej możliwości spojrzenia na lidera i  przywództwo. Z mojego punktu widzenia ?koaktywne przywództwo? to nowa koncepcja,  mało znana w Polsce, ale, ze względu na dużą popularność coachingu, mająca szansę u nas  zaistnieć. Na ile wdrożą ją organizacje, będzie zależeć od kultury i klimatu organizacyjnego, ale też od samych menedżerów, bo nie da się w tej koncepcji uciec od pracy ?u podstaw? czyli na swoich przekonaniach, wartościach i postawie.

Dyskusja była momentami burzliwa, nie we wszystkich kwestiach paneliści się zgadzali więc tym bardziej spotkanie było inspirujące.

Poniżej kilka najważniejszych punktów przybliżających koncepcję przywództwa koaktywnego i wnioski  z dyskusji:

? W koncepcji przywództwa w ujęciu koaktywnym  liderem może  być  każdy, ponieważ w pierwszej kolejności jest nim sam dla samego siebie. (To założenie wzbudziło  kontrowersje,  bo kłóci się z  przekonaniem, że lider w zespole może być tylko jeden). Charakterystyczne jest w tym ujęciu spojrzenie na przywództwo i przywódcę z perspektywy ?od wewnątrz?   nie koncentrując się na cechach typowych dla lidera i nie rozważając również czy mogą być cechami wrodzonymi czy nabytymi. Punktem wyjściowym jest koncentracja na tym, co jest charakterystyczne, unikalne dla każdego człowieka indywidualnie, a liderem może stać się każdy, kto ma odwagę podejmować działanie w kierunku zmiany, przełamywać lęk i wykraczać poza swoją strefę komfortu.

? Jednym z wyzwań w obszarze przywództwa w obecnych, niespokojnych, turbulentnych (to  celne określenie podaję za Arkadiuszem Dawidem)  czasach w środowisku biznesowym jest właściwe reagowanie na ciągłą  zmianę. Dlatego tak istotne są z jednej strony umiejętności adaptacji w zmiennych warunkach, ale też obniżanie lęku w zespole oraz wykorzystywanie możliwości, które pojawiają się wraz ze zmianami.

? Trudno w tych okolicznościach wskazać jednoznacznie najbardziej efektywne style zarządzania, trudno jest też mówić o najbardziej pożądanych kompetencjach skutecznego lidera (z punktu widzenia przywództwa koaktywnego nie jest to istotne). Efektywność podejmowanych działań jest uzależniona od tego na ile lider jest wewnętrznie przekonany do słuszności podejmowanych decyzji w określonych warunkach i na ile potrafi zaangażować, przyciągnąć i zmotywować innych do działania w określonym kierunku.

? Zaangażowanie jest  cechą, którą, zgodnie z koncepcją co-active leadership, muszą posiadać liderzy.

? Lider może pełnić różne role, może być również pełnić funkcję coacha dla swojego zespołu. Role się nie wykluczają. Powinny być dopasowane do specyfiki i potrzeb zespołu, którego członkowie mogą w sposób naturalny inspirować się, uczyć i osiągać cele.

W trakcie dyskusji pojawiły się też ciekawe praktyczne przykłady funkcjonowania zespołów, w których wprowadzonym jest model zarządzania bliski koncepcji co-active leadership. Mam nadzieję, że będę mieć okazję napisać na ten temat więcej w najbliższym czasie.

Korzystając z okazji, bardzo dziękuję wszystkim za udział w spotkaniu :)

I jeszcze kilka zdjęć.

Wyróżnienie dla Karen Kimsey-House ? książka jest  bestsellerem

Dyskusja była naprawdę ciekawa

A na koniec można było porozmawiać w spokoju na tarasie

?..

*Co-Active Coaching: New Skills for Coaching People Toward Success in Work and Life. 

Whitworth Laura, Kimsey-House Karen, Kimsey-House Henry, Sandahl Philip

Polskie wydanie: Coaching koaktywny. Umiejętności wspierające sukces klienta

Wolteres Kluwer Polska, 2010

1 maja 2011

Kilka słów o najlepszych pracodawcach

Od początku tego roku mamy prawdziwy boom w rankingach, w których są nadawane wyróżnienia organizacjom w kategorii ?najlepszy pracodawca?.  Przyznanie wyróżnienia poprzedzone jest badaniami prowadzonymi przez organizację, która nadaje tytuły, a kryteria, które są brane pod uwagę oraz metodologia różnią się w zależności od rankingu. Najczęściej są  to:

? wyzwania wpisane w  pracę w organizacji i związane z tym możliwości zdobywania wiedzy eksperckiej przez pracowników (możliwości   rozwoju),
? przyjazna atmosfera pracy,
? równowaga pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym,
? stabilność zatrudnienia,
? warunki finansowe
W rankingach prowadzonych na zagranicznych rynkach pracy pojawiają się też inne wskaźniki np. równe traktowanie w pracy osób o różnych orientacjach seksualnych.

Korzyści dla wyróżnionego pracodawcy wydają się być oczywiste: w ślad za nadaniem znaku idzie w świat informacja, że firma spełnia kryteria, które warunkują przyznanie tytułu ?najlepszego pracodawcy?, wzmacnia się  dzięki temu jej wizerunek na rynku pracy i świadomość marki. A co za tym idzie ? firma powinna mieć przewagę rekrutacyjną ?  w przyciąganiu najlepszych kandydatów do pracy oraz zatrzymywaniu i angażowaniu swoich pracowników.

A jak wygląda rzeczywistość?  Najprawdopodobniej poprawia się  postrzeganie pracodawców posiadających znak jakości na rynku pracy (tego typu badania zostały przeprowadzone w Niemczech).  Ale czy  przekłada się to na realne wyniki  czyli czy pracodawcy  zyskują  przewagę w przyciąganiu i zatrzymywaniu najlepszych pracowników?    Czy są znane takie dane z Polski i jaka jest Wasza opinia?

12 lutego 2011

Zaproszenie na HR & Breakfast

Już w najbliższą środę, 16 lutego, w siedzibie Wolters Kluwer Polska  kolejne  spotkanie  praktyków HRM.  Temat przewodni to motywowanie pracowników.

G-Force jest głównym partnerem debat, które odbywają się co miesiąc. Zapraszamy!

HR&Breakfast

26 stycznia 2011

HR Directors Summit

To już jutro, podzielę się wrażeniami możliwie szybko.
A mam jeszcze w planach relację z ostatniego HR Breakfast i bardzo ciekawy case HR?owy, który podczas śniadania został przedstawiony.

Niemieckie powiedzenie mówi ?langsam langsam aber sicher? i muszę przyznać, coś w tym jest. ;)  Do usłyszenia wkrótce!

Tutaj jest link do konferencji.

12 stycznia 2011

Trendy HRM 2011 według Bersin & Associates cz.2

Kontynuuję temat trendów w zarządzaniu ludźmi, wytypowanych przez firmę doradczą Bersin & Assosiates. Link do pełnego raportu oraz mojego poprzedniego wpisu znajduje się tutaj

Talent Mobility Strategies

To nowe pojęcie (na razie nie odważę się szukać polskiego odpowiednika, więc pozostanę przy wersji angielskiej), zdaniem eksperów z firmy Bersin kluczowy  element w strategiach  przywództwa i zarządzania talentami.

Co dokładnie kryje się pod tym pojęciem?  Zdaniem ekspertów z Bersin & Associates ?talent mobility? to proces ?przesuwania? pracowników  pomiędzy kolejnymi rolami i stanowiskami na każdym z poziomów zarządzania (czyli proces podobny do tkz. ?awansu poziomego?).  Aby taki proces powiódł się, organizacja musi wypracować transparentne podejście do oceny umiejętności i potencjału pracowników oraz  biznesowych potrzeb  organizacji.

Jedna z lekcji, które wynieśliśmy z kryzysu ? żadna struktura organizacyjna nie jest stała. Firmy, które najlepiej poradziły sobie w kryzysie zastosowały metodę szybkich zmian ? reorganizacji i przesuwanie pracowników do nowo tworzonych stanowisk.   Zdaniem ekspertów z Bersin & Associates  pojęcie ?talent mobility?  zastąpiło zarządzania sukcesją jako kluczową strategię zarządzania talentami.

Ciekawa jest obserwacja ekspertów Bersina,  że organizacje z dojrzałymi planami sukcesji wdrażały transparentną kulturę ?talent mobility?. Ludzie przemieszczają się w ramach struktury, są do tego zachęcani, a w organizacji tworzy się środowisko sprzyjające takiej dynamice zmian stanowisk. W tych organizacjach managerowie są uczeni, jak ?przemieszczać? pracowników, tworzone są w tym celu specjalne   progamy, a strategie ?talent mobility? uwzględniane w prowadzeniu rekrutacji wewnętrznych i zewnętrznych.

Social media zmienia rynek usług rekrutacyjnych

Ile pieniędzy wydają firmy na rekrutację?  Według badań Bersin &Associates są to ciągle gigantyczne koszty -800 ? 1700 dolarów na  każdego zatrudnionego pracownika tzw. ?cost per hire? (koszty ogłoszeń, działań employer branding, koszty zewnętrznych i wewnętrznych rekruterów i narzędzi). Według cytowanych badań Accenture, które planuje zatrudnić 60.000 ludzi w 2011 roku wyda na to 90 milionów dolarów.

Nie mówimy w tym momencie o kosztach w postaci biznesu utraconego poprzez nieobsadzenie na czas stanowisk.

Paradoksalnie jednakże, darmowe narzędzia społecznościowe są dostępne dla wszystkich, a z ich pomocą kandydaci stali się dostępni bardziej niż kiedykolwiek dotychczas.

Dla branży rekrutacyjnej oznacza to konieczność zmian. Również musi nauczyć się wykorzystywać najnowsze narzędzia komunikacyjne do wyszukiwania i przyciągania kandydatów. Zmiany muszą dotyczyć większej specjalizacji i dodawania wartości swoim klientom, ponad zwykłe pozyskiwanie CV, jak to ma często miejsce dzisiaj.

Pomimo tego, w mojej ocenie media społecznościowe nie są w stanie dokonać przysłowiowego ?cudu?  i spowodować, że kandydaci dopasowani pod względem kompetencji do profilu stanowiska znajdują się nagle sami, jeżeli tylko dopasujemy do poszukiwań odpowiedni kanał- czytaj: odpowiednie narzędzie społecznościowe.

Rekruterzy wewnętrzni będą coraz ściśej współpracować ze specjalistami od marketingu, aby zbudować tzw. ?total candidate experience?  (to kolejne nośne pojęcie z ostatnich miesięcy).

Autorzy podkreślają coraz większą rolę w rekrutacji wideokonferencji, narzędzi on-line do assessmentów czy nowatorskich form CV (np. w postaci wideoprezentacji).

c.d.n

29 grudnia 2010

Trendy HRM 2011 według Bersin & Associates, cz.1

Ponieważ koniec roku już pojutrze i czas podsumowań się zbliża, początkowo chciałam napisać o tym,  co działo się w obszarze  HRM w 2010 roku. Odnoszę jednak wrażenie, że powtórzyłabym informacje, które są już nam wszystkim znane z mediów, konferencji, branżowych spotkań, debat i kuluarowych rozmów.  Zamiast tego proponuję spojrzeć na rok 2011. Mam  w ręku raport z listopada 2010 (Enterprise Learning and Talent Management 2011, Josh Bersin), przygotowany przez firmę doradczą  Bersin & Associates (raport do pobrania w bibliotece Bersin & Associates).

Co nowego może  nas czekać  w 2011 roku w obszarze zarządzania talentami i rozwoju  zdaniem ekspertów z Bersin & Associates?

Tematy przewodnie w obszarze rozwoju biznesu i  zarządzaniu ludźmi to poszukiwanie innowacji w biznesie, budowanie zaangażowania pracowników  i tworzenie kultury uczenia się organizacji.

Rok 2011 ma przynieść zmianę perspektywy w patrzeniu na biznes, gdzie liczyć się będzie już nie tylko cięcie kosztów, a istotne stanie się poszukiwanie innowacji, nowych możliwości rozwoju, w tym  rozwój produktów.

Jako kluczowe elementy w strategii zarządzania talentami  eksperci Bersin & Associates wymieniają:  budowanie zaangażowania pracowników i  zaufania, dzielenie się wiedzą,  zachęcanie do refleksji, pokazywanie wartości płynących z uczenia się,  formalizacja uczenia się jako procesu w organizacji (moim zdaniem, bardzo dobrze wpisują się te ?postulaty? w znany już trend z 2010 roku ? zarządzanie między pokoleniami).

W biznesie w coraz większym stopniu liczy się ścisła specjalizacja. Sukcesy osiągają te organizacje, które są bardzo dobre w tym, co robią  (Bersin podaje przykłady min. firm Intel, Accenture czy Apple) ? organizacje, które zatrudniają ekspertów w swoich branżach. Poprzeczka jest postawiona wysoko, a żeby organizacja była konkurencyjna, konieczne jest tworzenie programów, które zachęcają pracowników do ciągłego rozwoju i stawania się coraz lepszym w tym, co robią.  Konsekwencją jest też konieczność stworzenia takich  ścieżek karier, które odpowiadają  nowym wyzwaniom w podnoszeniu konkurencyjności organizacji. Menadżerska ścieżka kariery nie jest już jedyną opcją. Nowe znaczenie zyskuje ścieżka ekspercka, w której istotne jest osiąganie przez pracowników coraz większej wiedzy fachowej i specjalizacji, a celem jest zostanie ekspertem w organizacji.

Cały czas będzie postępował proces niesformalizowanego i ciągłego rozwoju/uczenia się pracowników, czego konsekwencją będą zmiany w zarządzaniu obszarem uczenia się i rozwoju w organizacji i uwzględnienie narzędzi społecznościowych. Dostęp do wiedzy jest w tej chwili naprawdę szeroki, mamy dużo nowych narzędzi do dyspozycji: blogi, media społecznościowe, video, wiki etc.  Czego powinny nauczyć się organizacje? Tworzenia  kultury  i środowiska sprzyjającego ciągłemu pogłębianiu wiedzy, a także właściwego podejścia do różnorodnych, dostępnych narzędzi, które należy traktować jako komplementarne. Z kolei wyzwaniem dla specjalistów zajmujących się rozwojem pracowników będzie konieczność stworzenia odpowiedniego klimatu i nauczenie się korzystania z nowych narzędzi.

c.d.n

5 listopada 2010

O tym jak Ygreki poszukują pracy / Katarzyna Filipowska

Kontynuujemy temat zmian pokoleniowych na rynku pracy i w organizacjach, który rozpoczął Radek poprzednim wpisem (i Agnieszka kilka miesięcy temu tutaj ).
Równoległym pojęciem do generacji Y i pokolenia Millenium jest określenie Net Generation. Od 1995 w Polsce nastąpił gwałtowny rozwój w dziedzinie informatyzacji i telekomunikacji. Posługiwanie się wszystkimi wynalazkami Net Generation ma we krwi, a przyswajanie kolejnych nowinek traktuje jako coś oczywistego. Bardzo szybko uczy się nowego sprzętu i oprogramowania,  co więcej, samo znajduje nowe programy ? rozwiązania. Jest to niewątpliwie korzystne, jako  że firma może iść z duchem czasu, a szkolenia informatyczne w podstawowym zakresie przestają być potrzebne.
Patrząc na zarządzanie pokoleniem Y jednoznacznie okazuje się, że rozpoczyna się ono jeszcze zanim młody człowiek rozpocznie ubiegać się o pracę.
Net generation ? pokolenie Internetu ? informacji o pracy i pracodawcy szuka głównie? w Internecie, w ostateczności przez znajomych. Co raz więcej uczelni ma własne centra karier. Naturalnie wirtualne i to one są pierwszym miejscem, do którego zaglądają studenci i absolwenci. Potem odwiedzane są inne portale zbierające informacje o ofertach pracy i w końcu bezpośrednie szukanie pracy na stronach potencjalnych pracodawców. Zauważmy, że objawia się tu Igrekowa chęć ułatwiania sobie życia ? zgodnie z zasadą ?po co wyważać otwarte drzwi??.
Dużą rolę przy wyborze firmy, do której będzie aplikować odgrywa reputacja firmy. Szuka różnych informacji np. o zaangażowaniu politycznym, działalności w zakresie Corporate Social Responsibility, transparentności. Nie mniej ważna jest opinia  wśród rówieśników i innych użytkowników Internetu ? poprzez przeglądanie forów internetowych. Przeciętny Y na początku upewnia się czy firma, do której ma aplikować spełnia jego oczekiwania. Negatywne opinie mogą takiego kandydata szybko niechęcić.
Zniechęcić, ale nie odstraszyć! Nieciekawe oferty po prostu odłoży na później. Lub wybierze się na rozmowę kwalifikacyjną w ramach treningu. To co może przekreślić przyszłą współpracę ?Millenialsa z? daną firmą, to rozbieżność między tym co zostało napisane w ogłoszeniu, a tym jak naprawdę jest.
Nie mniej istotne od procesu przed rekrutacyjnego jest jego przeprowadzenie. Y musi mieć poczucie pełnego profesjonalizmu i zaangażowania ze strony osób rekrutujących. Stąd co raz większe zainteresowanie profesjonalnymi agencjami rekrutacyjnymi.
Pokolenie Y to ciekawy i obszerny temat. Dlatego będziemy do niego wracać. A może Państwo macie jakieś ciekawe doświadczenia w zarządzaniu Igrekami? Zachęcam do dyskusji!

Więcej o pokoleniu Y:

Historia Internetu
Kim jest \?pokolenie Y\??
Zarządzanie pracownikami pokolenia Y
Pokolenie Y, będzie jak zechcę
Pokolenie Y ? przytłoczeni rzeczywistością
Czy i jakie jest pokolenie internetu
Uzależnione pokolenie Y
Pokolenie Y 

Powyższe artykuły skonfrontowałam z otaczającą mnie rzeczywistością? też należę do Net Generation. A więc do następnego wpisu ;)

2 listopada 2010

4 pokolenia pracowników we współczesnej organizacji / Radek Kołodziejczyk

W pokryzysowej gospodarce coraz bardziej widoczna  staje się rola kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa. Jeżeli pracownicy stają się coraz ważniejsi dla organizacji, to myślę, że warto poruszyć temat związany z motywacją różnych pokoleń pracowników jakie we współczesnej organizacji występują.

Przeczytałem ostatnio bardzo ciekawą książkę amerykańskiego autora  Cam Marstona ?Motivating the ?What?s In it for Me? Workforce? . Według Marstona w chwili obecnej istnieją na rynku pracy cztery generacje pracowników, a mianowicie:

?Mature?? pracownicy urodzeni przed II Wojną Światową. Stanowią oni tylko 5% ogółu pracowników, gdyż większość z nich nie jest już aktywna zawodowo. Pracownicy należący do generacji ?Mature?, są pracownikami zdyscyplinowanymi, dobrze zorganizowanymi, natomiast mało kreatywnymi. Na ukształtowanie się takich postaw w pracy wpływ miała armia, w której większość z tych pracowników służyła. Głównym motywatorem dla tej generacji pracowników jest po prostu możliwość pracy, gdzie mogą zarobić pieniądze pozwalające na godny byt.

?Baby Boomers?- pracownicy urodzeni między 1946 ? 1964 rokiem. Obecnie na rynku amerykańskim stanowią oni 45% ogółu pracowników. Charakteryzując generację ?Baby Boomers? w dwóch słowach, można ją określić jako ludzi ?ciężko pracujących?. Pracownicy przypisani do tej generacji wychodzą z założenia, że aby osiągnąć sukces zawodowy należy ciężko pracować oraz być w swojej karierze zawodowej wytrwałym.  Poprzez ciężką pracę pracownicy z tej grupy  rozumieją poświęcenie się pracy na rzecz rodziny, przyjaciół, czasu wolnego. Średnia pracy takiego pracownika w dniu pracy waha się pomiędzy 10 ? 13 godzin dziennie. Główne motywatory dla generacji ?Baby Boomers? to:

a)Strach przed utratą pracy;

b)Motywacja finansowa;

?Generacja X? oraz ?Generacja Millenials? (inaczej ?Generacja Y?)? generacja X to pracownicy urodzeni pomiędzy 1965 ? 1979 rokiem, natomiast generacja Millenials (?Y?) to pracownicy urodzeni między 1980 a 2000 rokiem. Są to generacje odmienne od poprzedzającej jej generacji BB. Główna różnica polega na podejściu do pracy. Mianowicie generacje X oraz Millenials potrafią zauważyć w swoim życiu coś więcej nie tylko pracę. Uważają, że praca jest ważna, natomiast nie najważniejsza, umieją rozgraniczyć pracę oraz życie prywatne. Oczywiście   pracownicy należący do tej grupy  chcą osiągać sukcesy w pracy,  z tym  że w odmienny sposób. Pracownicy X oraz Millenials znają swoją wartość, umieją walczyć o swoje prawa, przywileje oraz dążą do znalezienia pracy, w której będą czuli, że to jest to co właśnie chcieliby robić w życiu zawodowym.  Tyle na temat wspólnych cechów Iksów i Igreków. Jakie cechy natomiast różnią te dwa pokolenia ? Owa różnica polega zdaniem autorki na tym, iż pracownicy generacji Millenials dłużej odwlekają pełne usamodzielnienie się w życiu. To znaczy dłużej mieszkają wraz z rodzicami, gdyż aż 60 % amerykańskich studentów wraca do domu, aby mieszkać z rodzicami po zakończeniu edukacji. Inna różnicą jaką dostrzegłem  ?  w życiu zawodowym Igreki poszukują osoby(szefa), która będzie ich prowadzić, nie kierować. Lojalność generacji Millenials oparta jest na osobie przełożonego, natomiast nie na całej organizacji, jak w przypadku Iksów.  Jest to różnica moim zdaniem dosyć zasadnicza. Niemniej zdaniem autorki, głównymi motywatorami pobudzającymi do działania obydwie te generacja są:

a)Możliwość rozwoju w pracy;
b)Zachowanie równowagi pomiędzy pracą a życiem zawodowym;
c)Atmosfera panująca w miejscu pracy;
d)Pieniądze, ale  w mniejszym stopniu niż u generacji Baby Boomers.

Po lekturze nasuwają mi się pytania:

Pomijając fakt, że generacje Iksów i Igreków wypierają stopniowo z rynku pracu pokolenie BB, to która z generacji pracowników jest w dzisiejszych pokryzysowych realiach bardziej przydatna organizacji? Czy jest to generacja Baby Boomers, pracująca długo i ciężko, jednak nie zawsze zadowolona ze swojej pracy? Czy też może generacje X oraz Millenials, chcące znaleźć złoty środek i zrównoważyć życie zawodowe oraz prywatne?

W jakim stopniu wzorzec amerykański ma odzwierciedlenie w realiach np. Polski?

W jakim kierunku idą dalej zmiany w postawach pracowników,  jaka będzie następna generacja pracowników przyszłości?

Radosław Kołodziejczyk

6 października 2010

O nowatorskim podejściu do zarządzania ? recenzja książki ?Start-up Nation?

Ostatnio wpadła mi w ręce niesamowita książka ?Start-up Nation?. Książka dotyczy Izraela i jego niespotykanej w skali globalnej kultury zarządzania i przedsiębiorczości. Malutki, 7-milionowy Izrael przyciąga obecnie więcej inwestycji funduszy venture capital (czyli funduszy inwestujących w firmy na wczesnym etapie rozwoju, przeważnie technologiczne) na głowę mieszkańca, niż USA, Europa, o wschodz. Poza słynną Krzemową Doliną jest to właściwie jedyne miejsce na świecie, gdzie powstają na masową skalę innowacyjne przedsięwzięcia technologiczne i to nie tylko w dziedzinie internetu i programowania ale też biotechnologii. Zaś jeszcze 30-40 lat temu Izrael był krajem niezamożnym, pół-socjalistycznym, w którym szalała hiperinflacja?

Autorzy książki opowiadają w bardzo ciekawy sposób historię ekonomiczną Izraela, od chwili jego powstania, aż do dziś. Stawiają również szereg hipotez, dlaczego Izraelczykom udało się stworzyć żywą i innowacyjną gospodarkę: pierwsi osadnicy, którzy ocaleli z holocaustu trafiali do kraju, o nieprzyjaznym pustynnym klimacie, otoczonego przez wrogie państwa arabskie. Nie mieli nic, a ich doświadczenie zagłady wszczepiło im przekonanie, że za wszelką cenę muszą przetrwać- ta właśnie kultura przetrwania stanowi fundament izraelskiej przedsiębiorczości. Kultura przetrwania wytworzyła również kulturę równości- w latach 40-tych i 50-tych większość imigrantów była nowa w nowym kraju i tak samo biedna. Ten szczególny rodzaj egalitaryzmu doprowadził do wytworzenia się w izraelskim biznesie unikalnej kultury zarządzania. Niezmiernie istotną rolę odegrał fakt obowiązkowej służby wojskowej kobiet i mężczyzn oraz rola armii w kształtowaniu się izraelskiej kultury biznesowej. Przykłady podane w książce są dla mnie niezmiernie ciekawe HR-owo, z punktu widzenia budowania efektywnych zespołów ludzkich.

Według autorów ?Start-up nation? armia izraelska jest szczególna pod wieloma względami. Ma wyjątkowy mały współczynnik oficerów w stosunku do zwykłych żołnierzy (1 na 9 w porównaniu do 1 na 5 w armii amerykańskiej). Podstawowa jednostka to 100 młodych poborowych w wieku lat 18, którymi dowodzi 23-letni oficer. Jako organizacja jest to zatem niesamowicie płaska struktura. To powoduje, że na bardzo młodych ludziach spoczywa ogromna odpowiedzialność (chciałoby się rzec, nieproporcjonalna do wieku). Muszą oni zatem podejmować decyzje samodzielnie wielokrotnie częściej niż żołnierze w innych armiach. Aby struktura działała dobrze, w przeciwieństwie do innych armii świata w armii izraelskiej zachęca się żołnierzy do brania spraw w swoje ręce, podejmowania ryzyka ? czy można to pogodzić z wojskową dyscypliną ? Można i to z powodzeniem. Według autorów, izraelski żołnierz jest zachęcany, aby zawsze raportować przełożonemu. W zamian musi otrzymać informację zwrotną. Podany jest fascynujący przykład jak dzięki raportowi zwykłego dowódcy czołgu, który nie został zignorowany przez naczelne dowództwo armii, Izrael rozpracował egipską broń przeciwpancerną w wojnie 1973 roku. Izraelski żołnierz zachęcany jest również do eksperymentów, ale zawsze musi uzgodnić je z przełożonym- w ten sposób powstało wiele innowacyjnych metod walki powietrznej. Według autorów ?kultura organizacyjna? armii izraelskiej kładzie nacisk na autorytet merytoryczny a nie ?autorytet stopnia?. Podany jest przykład, że często na polu walki (a Izrael jest w stanie permanentnego pogotowia bojowego), oficer podaje szeregowcom jedzenie, jeżeli ma bliżej.
W wieku 21 lat młodzi Izraelczycy opuszczają wojsko. W młodym wieku zdobyli unikalny bagaż doświadczeń w zakresie podejmowania decyzji, jak również z bardzo nowoczesnymi wzorcami zarządzania organizacją.

Moim zdaniem przykłady z życia armii izraelskiej to gotowy materiał do tworzenia świetnej metodologii budowy i zarządzania organizacją składającą się z młodych ludzi. Jak sądzicie ?

21 września 2010

Czy rekrutacja jest sprzedażą?

Witam wszystkich po zdecydowanie zbyt długiej, aczkolwiek niezamierzonej przerwie i mam nadzieję na pozostanie tutaj, czyli na blogu,  na długo.

Związek rekrutacji ze sprzedażą wydaje się być na pierwszy rzut oka dosyć odległy, chyba że pomyślimy o technikach sprzedaży ?samego siebie? podczas rozmowy kwalifikacyjnej, które z upodobaniem stosują doświadczeni kandydaci.

Z kolei w środowisku osób zajmujących się zawodowo headhuntingiem tak postawione pytanie  nie będzie  dziwić, bo ?sprzedaż oferty? czyli jej odpowiednia prezentacja potencjalnemu kandydatowi to chleb powszedni headhuntera.

Zastanawiam się jednak, w jakim stopniu  na obecnym rynku pracy rekruterzy (nie tylko ci, którzy poszukują kandydatów metodą direct search) muszą być dobrymi sprzedawcami?  Idąc dalej tym tropem, zastanawiam się, czy na zmieniającym się rynku pracy, na którym coraz trudniej będzie pozyskać  talenty, rekruterzy nie będą musieli stać się dobrym sprzedawcami?

W mojej opinii, dobry rekruter musi być jednocześnie dobrym sprzedawcą aby osiągnąć najlepsze wyniki w prowadzonych procesach rekrutacyjnych. Wymieniam główne powody:

? Realizacja poszczególnych etapów procesu rekrutacyjnego, nastawienie na osiągnięcie celu i  nadawanie tempa całej operacji bardzo przypomina działania w ramach procesu sprzedaży. Wymaga identycznego nastawienia ze strony rekrutera, wysokiej motywacji do działania,  myślenia w kategoriach ?kosztów  ponoszonych w określonym czasie? i zrozumienia stopnia złożoności samego procesu.

? Planowanie. Zarówno procesu jak  i własnej pracy, które umożliwiają metodyczne działanie i pozwalają uniknąć chaosu organizacyjnego i komunikacyjnego.

? Komunikacja z kandydatem i podtrzymywanie z nim kontaktu podczas trwania procesu rekrutacyjnego, praktycznie aż do momentu jego przyjścia do pracy. Kluczowa jest również dobra komunikacja z klientem, niezależnie czy jest to klient zewnętrzny czy wewnętrzny. Brak komunikacji może pogrzebać najlepiej wykonaną pracę.

? Prezentowanie kandydatów. Ma wiele wspólnego z umiejętnym  ?sprzedaniem? , tyle że w przypadku rekrutacji produktem są kompetencje i doświadczenie kandydata. Tak rozumiana sprzedaż nie jest manipulacją lecz rzetelną prezentacją mocnych i słabych stron kandydata,  z naciskiem na te mocne.

? Employer branding. Budowanie marki pracodawcy odbywa się poprzez codzienne działania, w tym umiejętnie prowadzoną rekrutację.  Kontakt z firmą podczas procesu rekrutacyjnego to jeden z tych momentów, który można wykorzystać w pracy nad wizerunkiem, bo  opinia o potencjalnym pracodawcy ?idzie w świat? wraz z kandydatami.

Jestem ciekawa, czy zgadzacie się  z moimi spostrzeżeniami.

7 maja 2010

Pokolenie ?Y? w pracy

Nie byłam na ostatniej edycji ?Kongresu Kadry?, który odbył się pod koniec kwietnia- za dużo pracy (chyba na szczęście :). Byłam na edycji w kwietniu rok temu i dużo wtedy się słyszało o tzw. ?pokoleniu Y? w pracy. Pokolenie ?Y? to według socjologów osoby urodzone od początku lat osiemdziesiątych do początku lat dwutysięcznych.

?Pokolenie Y? to dzieci tak zwanego pokolenia ?baby boomers? lub ?pokolenia X?. To pierwsze dwa pokolenia urodzone po II wojnie światowej. Pokolenie ?baby boomers? to osoby urodzone w latach czterdziestych i pięćdziesiątych- w Europie Zachodniej i USA był to okres powojennej prosperity, osoby te wchodziły na rynek prace w warunkach stabilizacji i bogatej osłony socjalnej. Zastanawiam się, czy w Polsce ze względu na okres komunistyczny można tak naprawdę mówić o ?baby boomers? ? w gomułkowskiej Polsce  (której nie pamiętam, bo urodziłam się później) z tego co mi wiadomo było szaro i zgrzebnie, zaś na Zachodzie zaczęto właśnie odcinać kupony od efektów gospodarczych powojennej odbudowy co musiało przekładać się na kształtowanie się postaw osób wkraczających na rynek pracy. Myślę, że istnieje jednak pewne podobieństwo pomiędzy ?baby boomers? a ich polskimi rówieśnikami w kontekście podejścia do pracy i kariery zawodowej-  obie te grupy moim zdaniem wysoko cenią sobie stabilizację w karierze i przewidywalność zadań.

Z kolei moje pokolenie- pokolenie X- osoby urodzone  w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych wchodziły na rynek pracy w konkurencyjnych latach 80-tych (era deregulacji i liberalizacji gospodarki) aż do początku lat dwutysięcznych (kryzys spowodowany bańką internetową). Iksy przywykły do wyścigu- ciężkiej pracy w wymagającym środowisku, ciągłego podnoszenia kwalifikacji zawodowych aby sprostać wymaganiom rynku. Na zachodzie przyjmuje się, że ostatnie roczniki iksów to końcówka lat siedemdziesiątych, myślę, że u nas w Polsce to nawet początek lat osiemdziesiątych. Tutaj zachodnia kategoryzacja pokoleniowa odpowiada moim zdaniem polskim realiom. Tak samo jeżeli mowa o pokoleniu ?Y?.

Czym charakteryzują się igreki ? Są to osoby wychowane we względnym przynajmniej dobrobycie i wkraczające na rynek pracy w warunkach prosperity oraz rynku pracownika lat dwutysięcznych. Igrekom bardzo zależy na zachowaniu równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Mają zresztą trudności z rozróżnieniem obydwu tych obszarów- nie widzą nic zdrożnego np. w korzystaniu z Facebooka w pracy a jednocześnie nie mają też wielkich problemów z pracą w weekendy czy po godzinach, jednakże pod warunkiem, że dzieje się to od czasu do czasu. Igreki mają duże problemy w podporządkowaniu się autorytetom oraz organizacyjnej hierarchii. Mają za to mnóstwo inwencji i kreatywności. Inaczej się komunikują- jako pierwsze pokolenie, które ?od zawsze? w swoim życiu miało internet i telefon komórkowy z SMS-ami, wolą komunikować się wysyłając tekst (SMS, e-mail, wiadomość na Facebooku) niż bezpośrednio (rozmowa, telefon).

W jakich obszarach zarządzania HR igreki tworzą wyzwania ? Widziałabym kilka obszarów, które powinny pokolenie ?Y? uwzględniać.

Po pierwsze rekrutacja- do igreków dociera się coraz bardziej wyszukanymi kanałami- poprzez media społecznościowe. W skali masowej rekrutacji  tworzone są wykorzystujące media społecznościowe kampanie z zakresu tzw. ?employer branding?, które zachęcają igreków do pracy mówiąc ich językiem- mniej formalnym, ale też powodującym zaciekawienie.

Po drugie, motywowanie tych ludzi jest niebywale ciężkie- bo w większej niż do tej pory mierze jest pozafinansowe.

Komunikacja w pracy- jest bardzo utrudniona. Pokolenie Y nie wychodzi z internetu, w związku z tym jak napisałam powyżej igreki ciągle piszą- nie dzwonią, nie rozmawiają. Wyzwaniem dla firm jest komunikacja na poziomie porozumienia igreków ze starszymi pracownikami w szczególności tymi po pięćdziesiątce- konflikt wartości w stosunku do starszych pokoleń jest moim zdaniem silniejszy niż bywał dotychczas (sam konflikt pokoleń to przecież nic nowego). W mojej ocenie największą zmianą jest to, że praca dla igreków sama w sobie nie jest wartością bo oni mają swoje życie. ?Dobro firmy?, ?przywiązanie do firmy?, ?trzeba szanować pracę? to hasła, które do igreków kompletnie nie przemawiają. Czy igreki to cyniczni skoczkowie w karierze ? Zdecydowanie nie, inteligentnie kierowani i motywowani potrafią z siebie dużo dać. Ci ludzie są bardzo dobrze wyedukowani, ale?. Z jednej strony maja wiedzę szeroką, ale przeważnie nie pogłębioną, żeby nie rzec płytką. Wymagają inteligentnego przywództwa i mentoringu, wymagają od firm stworzenia wewnętrznego systemu przekazywania wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji.

Temat zarządzania pokoleniem ?Y? bardzo mnie interesuje. Ze swojej praktyki wiem, że to problem bardzo ważki, bardzo realny i na razie moim  zdaniem słabo zdiagnozowany (raczej opisuje się case?y wyrwane z kontekstu a mało stawia hipotez). Widzę, że na zachodzie pojawia się masa materiałów na ten temat i jest to temat nośny (dużo o igrekach jest ciągle od dwóch lat w ?Harvard Business Review?). Mam jednak wrażenie, że nasza polska specyfika sprawia, że polskie pokolenie ?Y? jest inne (jednak trochę skromniejsze) niż zachodnie. Przejrzałam w internecie program kwietniowych kadr, czy będą jakieś naprawdę ?przełomowe? wystąpienia na ten temat. Sprawiał wrażenie, że raczej nic naprawdę znaczącego na ten temat nie padnie.. Zapraszam bardzo serdecznie do dyskusji: Czy przez ostatni rok pojawiło się coś (artykuł, konferencja, prelekcja, case study biznesowe) autentycznie nowego w przedmiocie igreków ? Jakie jest wasze zdanie na temat pokolenia ?Y? w pracy ? Zapraszam równie serdecznie samych igreków jak i tych, którzy z nimi pracują :)

5 maja 2010

Jak kontaktować się z rekruterem ?

Dzisiaj poruszę temat, o którym wydaje się, powiedziano już właściwie wszystko. Jednakże, jak mawia mój znajomy, ludzie ciągle posługują się telepatią jako metodą komunikowania się, również w sytuacjach zawodowych (z wiadomym skutkiem) więc wciąż warto o komunikacji mówić, a jeszcze lepiej ? trenować umiejętności i szerzyć dobre praktyki.

Przyjrzę się dzisiaj komunikacji w procesie rekrutacji, a konkretnie, jak ona wygląda na linii: rekruter zewnętrzny  ? kandydat.

Co się dzieje  dalej (?po drugiej stronie?), gdy wysyłamy naszą aplikację do agencji doradztwa personalnego zgłaszając tym samym chęć udziału w procesie rekrutacyjnym  i jak możemy  dalej komunikować się i współpracować z rekruterem?

Pierwsza uwaga. Zazwyczaj osoby rekrutujące prowadzą od kilku do kilkunastu projektów rekrutacyjnych jednocześnie. Kandydat musi wiedzieć, że interesująca go rekrutacja nie jest jedyną, którą rekruter aktualnie się zajmuje, jak również  kandydat nie jest jedyną osobą, z którą rekruter się kontaktuje. Przez ręce rekrutera w jednym projekcie potrafi przewinąć się tygodniowo nawet kilkadziesiąt aplikacji. Ale dobry rekruter musi również dobrze zarządzać kontaktami z kandydatami- dobre kontakty owocują polecaniem agencji przez kandydatów i napływem atrakcyjnych CV, bez czego agencja nie jest w stanie na dłuższą metę przeżyć.

Przechodząc do konkretów ? zacznijmy od dokumentów, które wysyłamy w odpowiedzi na ogłoszenie/kontakt ze strony rekrutera. Powinny to być te dokumenty o które prosi rekruter, jeżeli CV to tylko CV, jeżeli CV + list motywacyjny to tylko to, a nie dodatkowy zestaw innych dokumentów (plików, portfolio, referencji).  Dodatkowe dokumenty wysyłajmy wtedy, gdy zostaniemy  o nie poproszeni. Nadmiar dokumentów zaśmieca skrzynkę pocztową.

Jak moim zdaniem powinny wyglądać dokumenty rekrutacyjne, aby jak najlepiej się przedstawić to temat na odrębny wpis.

Obecnie do kontaktu coraz częściej wykorzystywane są oprócz telefonu i emaila również inne kanały komunikacji, np. portale społecznościowe. Tutaj również obowiązują te same zasady, które znamy z  posługiwania  się tradycyjnymi narzędziami ? etykieta biznesowa, odpowiednia forma kontaktu (chociaż w moim odczuciu jest nieco ?luźniejsza? w internecie), odpowiadanie na wiadomości etc.

A propos odpowiadania na zgłoszenia. Co zrobić, gdy zależy nam na ofercie, wysyłamy dokumenty aplikacyjne  i nie otrzymujemy informacji zwrotnej? Myślę, że warto  zadzwonić do firmy rekrutacyjnej i przypomnieć swoją kandydaturę oraz zapytać o status projektu.  W trakcie procesu rekrutacji profil stanowiska może ewoluować i pamiętam ze swojej praktyki sytuacje, gdy kandydaci o określonych początkowo za niskich/za wysokich kompetencjach, potrafili się w wyniku zmian decyzji klienta w trakcie procesu idealnie w dany profil wpasować.  Poza tym takie działanie pokazuje wysokie zainteresowanie kandydata ofertą.

Nie rozumiem rekruterów, którzy unikają kontaktu z kandydatami, nie odpisują na aplikacje, unikają kontaktu telefonicznego z kandydatami, którzy dzwonią. Z informacji od kandydatów, ale i od różnych moich znajomych poszukujących pracy, wiem, że  takie działania są niestety  spotykane. Moim zdaniem tacy rekruterzy sami strzelają sobie w kolano i utrudniają sobie znacznie zamknięcie aktualnie prowadzonych jak i przyszłych projektów.

Również gdy  chcemy dopytać o szczegóły oferty, sprawdzić czy mamy szanse w projekcie, warto zadzwonić i porozmawiać z osobą odpowiedzialną za projekt. Kandydaci, którzy dzwonią aby się dopytać są bardziej zapamiętywalni (naprawdę!).

I na koniec moja osobista prośba oraz rada zarazem, żeby reagować na kontakt ze strony rekrutera ? na wiadomości w sprawie przełożenia spotkania, potwierdzenia spotkania- rekruterzy mają bardzo napięty kalendarz.

30 kwietnia 2010

Gary Vaynerchuk

Dzisiaj wpis bardziej na luzie, bo już mi się nastrój długiego weekendu zaczął udzielać (najwyższa chyba pora swoją drogą :). Chciałam na tym blogu przedstawić Wam dzisiaj Garego Vaynerchuka. Kim jest Gary ?

Z jednej strony internetowym celebrytą,  ale nie takim jak Paris Hilton, Gracjan Roztocki czy Jola Rutowicz ;) W przeciwieństwie do nich Gary 1) ciężko zapracował na swoją sławę i 2) zrobił dużo pożytecznych rzeczy.

Gary Vaynerchuk jako mały chłopiec (wówczas jeszcze Giennadij) wyemigrował z rodzicami z dzisiejszej Białorusi (wtedy ZSRR) do Nowego Jorku. Rodzina długo klepała biedę, aż w końcu tata Garego otworzył mały sklep z alkoholem, w którym Gary zaczął pracować jako nastolatek. Sklep był zwykłym małym sklepikiem z piwem, mocnym alkoholem i tanim winem. Synowi zaś marzył się sklep z winem dla koneserów z prawdziwego zdarzenia. Gary poszedł jako pierwszy w swojej rodzinie na studia, gdzie pod koniec lat dziewięćdziesiąt  zetknął się z internetem. Rodzące się dopiero nowe medium zainspirowało go do stworzenie jednego z pierwszych internetowych sklepów z winem. Jednak jeszcze nie ten fakt uczynił Gary?ego celebrytą (choć kilkakrotnie zwiększył przychody rodzinnej firmy). To co przyniosło mu sławę to stworzenie  Wine Library TV- bloga, na którym opowiadał o winach, które sprzedaje. Link poniżej:

http://tv.winelibrary.com/

Przed Garym i erą internetu recenzje wina kojarzyły się ze snobami w garniturach, opowiadających sztywnym językiem o ?bukiecie?, ?mineralności? czy ?terroir?. Gary ubrany w jeansy i t-shirt zaczął mówić o tym, że wino przypomina mu smak cukierków Skittles?Ale to co wyróżniało jego wideorecenzje to pasja z jaką mówił. I zaangażowanie.

Obecnie Wine Library to gigantyczny sklep z winem pod Nowym Jorkiem z pięknym mahoniowymi meblami, ogromną ofertą i wielką platformą handlową on-line. Gary Vaynerchuk ograniczył swoje zaangażowanie w rodzinny biznes i założył firmę doradczą pomagającą małym i dużym organizacjom rozwijać biznes w oparciu o internet. W swoich wideorelacjach Gary ciągle powtarza i naucza kilku bardzo zdawałoby się starych i prostych spraw:

1.Pokaż klientowi/konsumentowi, że ci na nim zależy. Dbaj o niego.

2.Bądź autentyczny, mów swoim językiem.

3.Pracuj ciężko.

4.Jeżeli coś jest twoją pasją to się tym podziel. Na pewno uda ci się z tego żyć.

5.W tym wszystkim na końcu trzeba być cierpliwym. Bardzo.

Gary jest autorem książki, która wyszła w tym roku ?Crush It?. Szczerze ją polecam. Najłatwiej i najtaniej kupić ją na rewelacyjnym portalu : www.vook.com (vook to księgarnia z elektronicznymi książkami jak wydania Amazon Kindle, ale w formacie tekst+wideo co w przypadku Garego jest rewelacyjnym formatem, gdyż każdy rozdział rozpoczyna film, nie do znalezienia na youtube czy jego stronie).

Strona Garego:

www.garyvaynerchuk.com

A poniżej kilka wybranych przeze mnie wideo z jego udziałem. Polecam !

21 kwietnia 2010

Tom Peters w Polsce

28 kwietnia w Polsce będzie gościć Tom Peters. Jest on nazywany przez ?The Economist? czy ?Business Week?- ?uberguru? nauki o zarządzaniu. Poniżej link do spotkania:

http://www.tompeters.pl/

Na seminarium raczej się nie wybiorę, natomiast wykorzystując wizytę Petersa w Polsce, chciałam coś napisać na tym blogu na temat jego koncepcji, książek etc. Najbardziej znaną książką Toma Petersa jest ?In search of  excellence? (?W poszukiwaniu doskonałości?). Książka ma już swoje lata, wydana została pierwszy raz w 1982 r. Do dzisiaj książka była n-krotnie wznawiana. ?In search of excellence? nadawała ton teorii i praktyce zarządzania lat 80-tych- erze yuppies, niskich podatków i twardej konkurencji.

Książka oparta jest na badaniu przeprowadzonym wśród menedżerów i wskazuje 8 cech ?organizacji doskonałej? m.in. szybkie podejmowanie decyzji, mikrozarządzanie ale oparte na wartościach, bliski kontakt z odbiorcą/konsumentem, koncentracja na tym, w czym firma jest najlepsza, mały (w sensie maksymalnie zoptymalizowany) zespół ludzi.

Książka jest świetnie napisana, w sensie przystępnego języka i precyzji przekazu, natomiast po 28 latach trąci dla mnie myszką.

Wiele z jej prawd się potwierdziło, ale wiele zdewaluowało. W szczególności w erze ?boomu firm internetowych? teorie o szybkim, zdecydowanym podejmowaniu decyzji wykorzystywane były do uzasadniania wielu nieprzemyślanych ruchów (np. akwizycyjnych), które kończyły się ?paleniem pieniędzy? przez firmy. Nadmierne cięcia etatów doprowadzały do obniżenia efektywności.

Po 28 latach część prawd ?In search of excellence? wydaje się truizmem, ale tak jest chyba ze wszystkim wraz z upływem czasu- dotyczy to nie tylko literatury biznesowej.

Sam Tom Peters od wielu swoich teorii zaczął się zresztą odżegnywać w artykule dla magazynu ?Fast Company? 20 lat po publikacji książki (link poniżej):

http://www.fastcompany.com/magazine/53/peters.html?page=0,1

Osobiście nie wierzę w książki oferujące raz na jakiś czas ?Złoty Graal Zarządzania? i teorię wyjaśniająca jak zarządzać  firmą i ludźmi?doskonale?. W życiu jest bowiem zbyt wiele przypadku, zbyt wiele zbiegów okoliczności, do których trzeba często szybko się przystosować.

Szczerze polecam natomiast w kontekście Toma Petersa i  ?In search of excellence? książkę ?The Halo Effect? Phila Rosenzweiga

(http://www.americanbookstore.pl/x_C_I__P_12628362-12610001.html )

Ale to już temat na kolejnego posta.

21 kwietnia 2010

Parytety dla kobiet w biznesie ?

W ciągu ostatnich miesięcy bardzo wiele mówiło się w Polsce o partytetach dla kobiet na listach wyborczych. Według zwolenników takiego rozwiązania 50 % miejsc na listach wyborczych w wyborach parlamentarnych i samorządowych powinno być zarezerwowane dla kobiet.  Idea parytetów wywodzi się z państw skandynawskich, jednak została przeniesiona na grunt wielu innych krajów- wg tygodnika ?Polityka? 40 państw na świecie wprowadziło w konstytucji lub ustawach zapis o udziale kobiet w życiu publicznym.

A czy ktoś zastanawiał się nad wprowadzeniem parytetów do zarządów i rad nadzorczych spółek ? Czy takie rozwiązanie ma sens ?

Jedynym krajem na świecie, który zdecydował się ustawowo zagwarantować prawo kobiet w radach nadzorczych spółek jest Norwegia. 1 sierpnia 2008 weszła tam w życie ustawa nakazująca spółkom publicznym (w uproszczeniu: notowanym na norweskiej giełdzie), aby w radach nadzorczych tychże spółek 40 % przedstawicieli posiadała każda płeć. Co ciekawe rozwiązanie to wprowadzili nie jak można by przypuszczać socjaldemokraci, lecz politycy konserwatywni.

Jak można się łatwo domyśleć do dzisiaj rozwiązanie to jest  mocno dyskutowane i uznawane za kontrowersyjne (nawet w samej Norwegii), podczas gdy parytety w polityce nie budzą już moim zdaniem aż tak silnych kontrowersji.

Jakie są zatem argumenty za ustawowym zwiększeniem roli kobiet w zarządzaniu przedsiębiorstwem ?

Zwolennicy parytetów argumentują następująco:

1.Kobiety są nastawione mniej konfrontacyjnie od mężczyzn, co pozwala podejmować władzom spółek bardziej wyważone decyzje. W myśl zwolenników tego poglądu decyzje, które zapadają w wyniku konsensusu są bardziej trafione ekonomicznie;

2.Kobiety są bardziej wyczulone na konflikt interesów w firmie, ich obecność we władzach spółek zapobiegnie skandalom powstającym na skutek popadnięcia w konflikt interesu, co chroni firmy przed ogromnymi, nieoczekiwanymi stratami z tym związanymi;

3.Kobiety przywiązują większą wagę do dobrych praktyk w zarządzaniu co zwiększa efektywność przedsiębiorstwa, a co za tym idzie rentowność.

Czy twierdzenia te mają uzasadnienie w badaniach ? Tak i nie, nie doszukałam się bowiem wielu badań potwierdzających te tezy, ale są badania, które część z nich potwierdzają. W 2002 Conference Board of Canada (kanadyjska organizacja typu think tank) przeprowadziła badania, z których wynika, że 94 % zarządów spółek, w których zarządach (w prawodawstwie anglosaskim nie ma rozróżnienia na zarząd i radę nadzorczą) zasiadały co najmniej 3 kobiety naciskało na przyjęcie formalnych wytycznych (?guidelines?) odnośnie unikania konfliktu interesów przez zarząd, podczas, gdy tylko 58 % czysto ?męskich? zarządów zadeklarowało chęć przyjęcia takich wytycznych. 72 % ?damskich? zarządów przeprowadzało formalną ocenę prac zarządu, w porównaniu do 49 % zarządów ?męskich?. Coś zatem jest na rzeczy.

A jakie jest Wasze zdanie? Czy znacie jakieś inne ciekawe badania na ten temat ? Zapraszam do dyskusji !

20 kwietnia 2010

Daniel Pink o motywacji

Ponieżej bardzo ciekawa prezentacja znanego autora biznesowego Daniela Pinka. Daniel w bardzo dowcipny sposób pokazuje, jak w przypadku prostych i jasno określonych zadań motywacja finansowa pracowników nie działa i jak zdrowrozsądkowa wiedza biznesowa stoi  w sprzeczności z badaniami naukowymi. Zobaczcie:

Jak większość wideo, które linkujemy niestety tylko po angielsku :(

19 kwietnia 2010

Jak po kryzysie stworzyć skuteczny system motywacji finansowej pracowników?

Stworzenie właściwego systemu motywacji ludzi w pracy  jest jednym z najistotniejszych i zarazem najtrudniejszych zagadnień w biznesie. Zarówno jeżeli chodzi o motywację finansową jak i pozafinansową.

W zeszłym roku autor znanej książki ?Talent is overrated?- Geoff Colvin, jeden z czołowych dziennikarzy ?Fortune?- wydał książkę ?The Upside of the Downturn?. Colvin przedstawia w niej szereg ciekawych przykładów jak przedsiębiorcy mogą i powinni wykorzystać kryzys, aby przekuć go w sukces, który inaczej (w sytuacji bez kryzysu) nie byłby osiągalny.

Pojawia się wiele bardzo ciekawych spostrzeżeń na temat polityki HR w firmach w czasach kryzysu i porad jak mądrymi decyzjami w tym obszarze wykorzystać szansę stworzoną przez kryzys. Jak wiadomo bowiem słowo ?kryzys?  oznacza w języku greckim, z którego się wywodzi zarówno zmaganie jak też znalezienie nowego rozwiązania (podobnie jak w języku chińskim, gdzie zapisuje się je za pomocą kombinacji dwóch znaków alfabetu oznaczających zarówno niebezpieczeństwo jak i szansę).

Jedne z najciekawszych spostrzeżeń Colvina odnoszą się do tego, jak firmy w trakcie kryzysu podeszły do zmian systemu wynagrodzeń swojej kadry zarządzającej. Autor przytacza przykład członka zarządu odpowiedzialnego za politykę HR w dużym koncernie przemysłowym , który to koncern zmniejszył wynagrodzenia kadry zarządzającej o 30 procent- wszystkim po równo.

Na zarzut, że zrównując ze sobą efektywnych i nieefektywnych menedżerów, firma  może stracić swoich najbardziej wartościowych ludzi na kierowniczych stanowiskach, którzy zostaną podkupieni przez konkurencję, wspomniany członek zarządu  stwierdził, iż istotnie obawiają się utraty talentów menedżerskich, ale istotniejsze dla firmy jest stworzenie czytelnego komunikatu dla szeregowych pracowników, że wszyscy w firmie traktowani są w solidarny sposób.

Zdaniem Colvina, który to pogląd osobiście podzielam, taka polityka jest bardzo ryzykowna i sprawdziłaby się jedynie w firmach o wieloletniej tradycji ?zatrudniania na życie? i koncentracji na pracownikach. Zdaniem Colvin, w Stanach są to przeważnie firmy z tradycyjnych branż gospodarki. Przeważnie nie oferują najwyższych wynagrodzeń na rynku, natomiast pracownicy w tychże organizacjach są bardzo lojalni ze względu na wypracowaną latami kulturę firmy. Zastanawiam się, czy również w Polsce mamy  przykłady takich firm.

Jednocześnie ?obcinanie? po równo wynagrodzeń nie sprawdza się zdaniem autora zupełnie w środowiskach, w których pieniądze są podstawowym motywatorem. Są to branże takie jak bankowość inwestycyjna, fundusze inwestycyjne etc.Na fali kryzysu pojawiła się jednakże uzasadniona opinia, iż wysokie bonusy w branży finansowej doprowadziły do podejmowania nadmiernie ryzykownych decyzji. Powstała zatem potrzeba uważnego przyjrzenia się bonusom wypłacanym w branży finansowej nadmiernie sowicie.

Mądrym posunięciem wydaje się zatem decyzja czołowego banku inwestycyjnego Morgan Stanley, który zmienił swoją politykę bonusową. Zamiast bonusu rocznego wypłacanego jednorazowo, bonusy roczne za dany rok wypłacane są teraz w ciągu 3 lat i część bonusu może zostać cofnięta. Taki system od lat działał w wielu firmach produkcyjnych, na przykład u producenta ciągników Deere, gdzie bonusy roczne top menedżerów uzależnione są od wyniku przedsiębiorstwa i uwzględniają czynnik kosztowy. Tutaj również bonus za dany rok wypłacany jest w ciągu 4 kolejnych lat. Taki system premiuje myślenie w kategoriach długoterminowych. Ciekawe, czy branża finansowa zacznie przejmować szerzej taki system premiowania.