Blog
Kategoria: Zarządzanie zmianą

Jak zmienić coś w swoim życiu na stałe? O tym jak skutecznie podejść do procesu zmiany

W tym roku  zacznę uczyć się francuskiego. Wreszcie schudnę. Nauczę się programować w javie.  Będę więcej czasu spędzać z dziećmi. Zacznę biegać. Zrobię prawo jazdy. Zmienię pracę. Kupię mieszkanie.  Znasz to?

Po przedświątecznej gonitwie i dopinaniu  wszystkiego co można dopiąć - zaczynając od projektów w pracy a kończąc na koncepcjach spędzenia Sylwestra, w ostatnich dniach grudnia atakują  Cię dwa tematy.

Czytaj dalej
16 maja 2011

Dyskusja o przywództwie z Karen Kimsey-House

Kilka dni temu miałam (szczerą i autentyczną) przyjemność  moderowania panelu, do którego zaprosiliśmy  ( Wolters Kluwer Polska, G-Force Recruitment i Stowarzyszenie Coachów Koaktywnych): Karen Kimsey-House, autorkę książki Co-active coaching* , Pawła Pawłowskiego (Ican Institute), Mariusza Jareckiego (Danone Central Europe) oraz Arkadiusza Dawida (związanego do niedawna z Bonnier Business Polska).

Nie będę w tej chwili pisać o książce, polecam lekturę tym, którzy są coachami lub którzy chcą nimi zostać.  Zawiera dużo praktycznych wskazówek (przynajmniej ja, jako nie-coach tak tę pozycję odbieram).

W dyskusji skoncentrowaliśmy się na problemie przywództwa, wyzwaniach w tym obszarze  i koncepcji ?co-active leadership? jako pewnej możliwości spojrzenia na lidera i  przywództwo. Z mojego punktu widzenia ?koaktywne przywództwo? to nowa koncepcja,  mało znana w Polsce, ale, ze względu na dużą popularność coachingu, mająca szansę u nas  zaistnieć. Na ile wdrożą ją organizacje, będzie zależeć od kultury i klimatu organizacyjnego, ale też od samych menedżerów, bo nie da się w tej koncepcji uciec od pracy ?u podstaw? czyli na swoich przekonaniach, wartościach i postawie.

Dyskusja była momentami burzliwa, nie we wszystkich kwestiach paneliści się zgadzali więc tym bardziej spotkanie było inspirujące.

Poniżej kilka najważniejszych punktów przybliżających koncepcję przywództwa koaktywnego i wnioski  z dyskusji:

? W koncepcji przywództwa w ujęciu koaktywnym  liderem może  być  każdy, ponieważ w pierwszej kolejności jest nim sam dla samego siebie. (To założenie wzbudziło  kontrowersje,  bo kłóci się z  przekonaniem, że lider w zespole może być tylko jeden). Charakterystyczne jest w tym ujęciu spojrzenie na przywództwo i przywódcę z perspektywy ?od wewnątrz?   nie koncentrując się na cechach typowych dla lidera i nie rozważając również czy mogą być cechami wrodzonymi czy nabytymi. Punktem wyjściowym jest koncentracja na tym, co jest charakterystyczne, unikalne dla każdego człowieka indywidualnie, a liderem może stać się każdy, kto ma odwagę podejmować działanie w kierunku zmiany, przełamywać lęk i wykraczać poza swoją strefę komfortu.

? Jednym z wyzwań w obszarze przywództwa w obecnych, niespokojnych, turbulentnych (to  celne określenie podaję za Arkadiuszem Dawidem)  czasach w środowisku biznesowym jest właściwe reagowanie na ciągłą  zmianę. Dlatego tak istotne są z jednej strony umiejętności adaptacji w zmiennych warunkach, ale też obniżanie lęku w zespole oraz wykorzystywanie możliwości, które pojawiają się wraz ze zmianami.

? Trudno w tych okolicznościach wskazać jednoznacznie najbardziej efektywne style zarządzania, trudno jest też mówić o najbardziej pożądanych kompetencjach skutecznego lidera (z punktu widzenia przywództwa koaktywnego nie jest to istotne). Efektywność podejmowanych działań jest uzależniona od tego na ile lider jest wewnętrznie przekonany do słuszności podejmowanych decyzji w określonych warunkach i na ile potrafi zaangażować, przyciągnąć i zmotywować innych do działania w określonym kierunku.

? Zaangażowanie jest  cechą, którą, zgodnie z koncepcją co-active leadership, muszą posiadać liderzy.

? Lider może pełnić różne role, może być również pełnić funkcję coacha dla swojego zespołu. Role się nie wykluczają. Powinny być dopasowane do specyfiki i potrzeb zespołu, którego członkowie mogą w sposób naturalny inspirować się, uczyć i osiągać cele.

W trakcie dyskusji pojawiły się też ciekawe praktyczne przykłady funkcjonowania zespołów, w których wprowadzonym jest model zarządzania bliski koncepcji co-active leadership. Mam nadzieję, że będę mieć okazję napisać na ten temat więcej w najbliższym czasie.

Korzystając z okazji, bardzo dziękuję wszystkim za udział w spotkaniu :)

I jeszcze kilka zdjęć.

Wyróżnienie dla Karen Kimsey-House ? książka jest  bestsellerem

Dyskusja była naprawdę ciekawa

A na koniec można było porozmawiać w spokoju na tarasie

?..

*Co-Active Coaching: New Skills for Coaching People Toward Success in Work and Life. 

Whitworth Laura, Kimsey-House Karen, Kimsey-House Henry, Sandahl Philip

Polskie wydanie: Coaching koaktywny. Umiejętności wspierające sukces klienta

Wolteres Kluwer Polska, 2010

12 lutego 2011

Zaproszenie na HR & Breakfast

Już w najbliższą środę, 16 lutego, w siedzibie Wolters Kluwer Polska  kolejne  spotkanie  praktyków HRM.  Temat przewodni to motywowanie pracowników.

G-Force jest głównym partnerem debat, które odbywają się co miesiąc. Zapraszamy!

HR&Breakfast

12 stycznia 2011

Trendy HRM 2011 według Bersin & Associates cz.2

Kontynuuję temat trendów w zarządzaniu ludźmi, wytypowanych przez firmę doradczą Bersin & Assosiates. Link do pełnego raportu oraz mojego poprzedniego wpisu znajduje się tutaj

Talent Mobility Strategies

To nowe pojęcie (na razie nie odważę się szukać polskiego odpowiednika, więc pozostanę przy wersji angielskiej), zdaniem eksperów z firmy Bersin kluczowy  element w strategiach  przywództwa i zarządzania talentami.

Co dokładnie kryje się pod tym pojęciem?  Zdaniem ekspertów z Bersin & Associates ?talent mobility? to proces ?przesuwania? pracowników  pomiędzy kolejnymi rolami i stanowiskami na każdym z poziomów zarządzania (czyli proces podobny do tkz. ?awansu poziomego?).  Aby taki proces powiódł się, organizacja musi wypracować transparentne podejście do oceny umiejętności i potencjału pracowników oraz  biznesowych potrzeb  organizacji.

Jedna z lekcji, które wynieśliśmy z kryzysu ? żadna struktura organizacyjna nie jest stała. Firmy, które najlepiej poradziły sobie w kryzysie zastosowały metodę szybkich zmian ? reorganizacji i przesuwanie pracowników do nowo tworzonych stanowisk.   Zdaniem ekspertów z Bersin & Associates  pojęcie ?talent mobility?  zastąpiło zarządzania sukcesją jako kluczową strategię zarządzania talentami.

Ciekawa jest obserwacja ekspertów Bersina,  że organizacje z dojrzałymi planami sukcesji wdrażały transparentną kulturę ?talent mobility?. Ludzie przemieszczają się w ramach struktury, są do tego zachęcani, a w organizacji tworzy się środowisko sprzyjające takiej dynamice zmian stanowisk. W tych organizacjach managerowie są uczeni, jak ?przemieszczać? pracowników, tworzone są w tym celu specjalne   progamy, a strategie ?talent mobility? uwzględniane w prowadzeniu rekrutacji wewnętrznych i zewnętrznych.

Social media zmienia rynek usług rekrutacyjnych

Ile pieniędzy wydają firmy na rekrutację?  Według badań Bersin &Associates są to ciągle gigantyczne koszty -800 ? 1700 dolarów na  każdego zatrudnionego pracownika tzw. ?cost per hire? (koszty ogłoszeń, działań employer branding, koszty zewnętrznych i wewnętrznych rekruterów i narzędzi). Według cytowanych badań Accenture, które planuje zatrudnić 60.000 ludzi w 2011 roku wyda na to 90 milionów dolarów.

Nie mówimy w tym momencie o kosztach w postaci biznesu utraconego poprzez nieobsadzenie na czas stanowisk.

Paradoksalnie jednakże, darmowe narzędzia społecznościowe są dostępne dla wszystkich, a z ich pomocą kandydaci stali się dostępni bardziej niż kiedykolwiek dotychczas.

Dla branży rekrutacyjnej oznacza to konieczność zmian. Również musi nauczyć się wykorzystywać najnowsze narzędzia komunikacyjne do wyszukiwania i przyciągania kandydatów. Zmiany muszą dotyczyć większej specjalizacji i dodawania wartości swoim klientom, ponad zwykłe pozyskiwanie CV, jak to ma często miejsce dzisiaj.

Pomimo tego, w mojej ocenie media społecznościowe nie są w stanie dokonać przysłowiowego ?cudu?  i spowodować, że kandydaci dopasowani pod względem kompetencji do profilu stanowiska znajdują się nagle sami, jeżeli tylko dopasujemy do poszukiwań odpowiedni kanał- czytaj: odpowiednie narzędzie społecznościowe.

Rekruterzy wewnętrzni będą coraz ściśej współpracować ze specjalistami od marketingu, aby zbudować tzw. ?total candidate experience?  (to kolejne nośne pojęcie z ostatnich miesięcy).

Autorzy podkreślają coraz większą rolę w rekrutacji wideokonferencji, narzędzi on-line do assessmentów czy nowatorskich form CV (np. w postaci wideoprezentacji).

c.d.n

29 grudnia 2010

Trendy HRM 2011 według Bersin & Associates, cz.1

Ponieważ koniec roku już pojutrze i czas podsumowań się zbliża, początkowo chciałam napisać o tym,  co działo się w obszarze  HRM w 2010 roku. Odnoszę jednak wrażenie, że powtórzyłabym informacje, które są już nam wszystkim znane z mediów, konferencji, branżowych spotkań, debat i kuluarowych rozmów.  Zamiast tego proponuję spojrzeć na rok 2011. Mam  w ręku raport z listopada 2010 (Enterprise Learning and Talent Management 2011, Josh Bersin), przygotowany przez firmę doradczą  Bersin & Associates (raport do pobrania w bibliotece Bersin & Associates).

Co nowego może  nas czekać  w 2011 roku w obszarze zarządzania talentami i rozwoju  zdaniem ekspertów z Bersin & Associates?

Tematy przewodnie w obszarze rozwoju biznesu i  zarządzaniu ludźmi to poszukiwanie innowacji w biznesie, budowanie zaangażowania pracowników  i tworzenie kultury uczenia się organizacji.

Rok 2011 ma przynieść zmianę perspektywy w patrzeniu na biznes, gdzie liczyć się będzie już nie tylko cięcie kosztów, a istotne stanie się poszukiwanie innowacji, nowych możliwości rozwoju, w tym  rozwój produktów.

Jako kluczowe elementy w strategii zarządzania talentami  eksperci Bersin & Associates wymieniają:  budowanie zaangażowania pracowników i  zaufania, dzielenie się wiedzą,  zachęcanie do refleksji, pokazywanie wartości płynących z uczenia się,  formalizacja uczenia się jako procesu w organizacji (moim zdaniem, bardzo dobrze wpisują się te ?postulaty? w znany już trend z 2010 roku ? zarządzanie między pokoleniami).

W biznesie w coraz większym stopniu liczy się ścisła specjalizacja. Sukcesy osiągają te organizacje, które są bardzo dobre w tym, co robią  (Bersin podaje przykłady min. firm Intel, Accenture czy Apple) ? organizacje, które zatrudniają ekspertów w swoich branżach. Poprzeczka jest postawiona wysoko, a żeby organizacja była konkurencyjna, konieczne jest tworzenie programów, które zachęcają pracowników do ciągłego rozwoju i stawania się coraz lepszym w tym, co robią.  Konsekwencją jest też konieczność stworzenia takich  ścieżek karier, które odpowiadają  nowym wyzwaniom w podnoszeniu konkurencyjności organizacji. Menadżerska ścieżka kariery nie jest już jedyną opcją. Nowe znaczenie zyskuje ścieżka ekspercka, w której istotne jest osiąganie przez pracowników coraz większej wiedzy fachowej i specjalizacji, a celem jest zostanie ekspertem w organizacji.

Cały czas będzie postępował proces niesformalizowanego i ciągłego rozwoju/uczenia się pracowników, czego konsekwencją będą zmiany w zarządzaniu obszarem uczenia się i rozwoju w organizacji i uwzględnienie narzędzi społecznościowych. Dostęp do wiedzy jest w tej chwili naprawdę szeroki, mamy dużo nowych narzędzi do dyspozycji: blogi, media społecznościowe, video, wiki etc.  Czego powinny nauczyć się organizacje? Tworzenia  kultury  i środowiska sprzyjającego ciągłemu pogłębianiu wiedzy, a także właściwego podejścia do różnorodnych, dostępnych narzędzi, które należy traktować jako komplementarne. Z kolei wyzwaniem dla specjalistów zajmujących się rozwojem pracowników będzie konieczność stworzenia odpowiedniego klimatu i nauczenie się korzystania z nowych narzędzi.

c.d.n

2 listopada 2010

4 pokolenia pracowników we współczesnej organizacji / Radek Kołodziejczyk

W pokryzysowej gospodarce coraz bardziej widoczna  staje się rola kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa. Jeżeli pracownicy stają się coraz ważniejsi dla organizacji, to myślę, że warto poruszyć temat związany z motywacją różnych pokoleń pracowników jakie we współczesnej organizacji występują.

Przeczytałem ostatnio bardzo ciekawą książkę amerykańskiego autora  Cam Marstona ?Motivating the ?What?s In it for Me? Workforce? . Według Marstona w chwili obecnej istnieją na rynku pracy cztery generacje pracowników, a mianowicie:

?Mature?? pracownicy urodzeni przed II Wojną Światową. Stanowią oni tylko 5% ogółu pracowników, gdyż większość z nich nie jest już aktywna zawodowo. Pracownicy należący do generacji ?Mature?, są pracownikami zdyscyplinowanymi, dobrze zorganizowanymi, natomiast mało kreatywnymi. Na ukształtowanie się takich postaw w pracy wpływ miała armia, w której większość z tych pracowników służyła. Głównym motywatorem dla tej generacji pracowników jest po prostu możliwość pracy, gdzie mogą zarobić pieniądze pozwalające na godny byt.

?Baby Boomers?- pracownicy urodzeni między 1946 ? 1964 rokiem. Obecnie na rynku amerykańskim stanowią oni 45% ogółu pracowników. Charakteryzując generację ?Baby Boomers? w dwóch słowach, można ją określić jako ludzi ?ciężko pracujących?. Pracownicy przypisani do tej generacji wychodzą z założenia, że aby osiągnąć sukces zawodowy należy ciężko pracować oraz być w swojej karierze zawodowej wytrwałym.  Poprzez ciężką pracę pracownicy z tej grupy  rozumieją poświęcenie się pracy na rzecz rodziny, przyjaciół, czasu wolnego. Średnia pracy takiego pracownika w dniu pracy waha się pomiędzy 10 ? 13 godzin dziennie. Główne motywatory dla generacji ?Baby Boomers? to:

a)Strach przed utratą pracy;

b)Motywacja finansowa;

?Generacja X? oraz ?Generacja Millenials? (inaczej ?Generacja Y?)? generacja X to pracownicy urodzeni pomiędzy 1965 ? 1979 rokiem, natomiast generacja Millenials (?Y?) to pracownicy urodzeni między 1980 a 2000 rokiem. Są to generacje odmienne od poprzedzającej jej generacji BB. Główna różnica polega na podejściu do pracy. Mianowicie generacje X oraz Millenials potrafią zauważyć w swoim życiu coś więcej nie tylko pracę. Uważają, że praca jest ważna, natomiast nie najważniejsza, umieją rozgraniczyć pracę oraz życie prywatne. Oczywiście   pracownicy należący do tej grupy  chcą osiągać sukcesy w pracy,  z tym  że w odmienny sposób. Pracownicy X oraz Millenials znają swoją wartość, umieją walczyć o swoje prawa, przywileje oraz dążą do znalezienia pracy, w której będą czuli, że to jest to co właśnie chcieliby robić w życiu zawodowym.  Tyle na temat wspólnych cechów Iksów i Igreków. Jakie cechy natomiast różnią te dwa pokolenia ? Owa różnica polega zdaniem autorki na tym, iż pracownicy generacji Millenials dłużej odwlekają pełne usamodzielnienie się w życiu. To znaczy dłużej mieszkają wraz z rodzicami, gdyż aż 60 % amerykańskich studentów wraca do domu, aby mieszkać z rodzicami po zakończeniu edukacji. Inna różnicą jaką dostrzegłem  ?  w życiu zawodowym Igreki poszukują osoby(szefa), która będzie ich prowadzić, nie kierować. Lojalność generacji Millenials oparta jest na osobie przełożonego, natomiast nie na całej organizacji, jak w przypadku Iksów.  Jest to różnica moim zdaniem dosyć zasadnicza. Niemniej zdaniem autorki, głównymi motywatorami pobudzającymi do działania obydwie te generacja są:

a)Możliwość rozwoju w pracy;
b)Zachowanie równowagi pomiędzy pracą a życiem zawodowym;
c)Atmosfera panująca w miejscu pracy;
d)Pieniądze, ale  w mniejszym stopniu niż u generacji Baby Boomers.

Po lekturze nasuwają mi się pytania:

Pomijając fakt, że generacje Iksów i Igreków wypierają stopniowo z rynku pracu pokolenie BB, to która z generacji pracowników jest w dzisiejszych pokryzysowych realiach bardziej przydatna organizacji? Czy jest to generacja Baby Boomers, pracująca długo i ciężko, jednak nie zawsze zadowolona ze swojej pracy? Czy też może generacje X oraz Millenials, chcące znaleźć złoty środek i zrównoważyć życie zawodowe oraz prywatne?

W jakim stopniu wzorzec amerykański ma odzwierciedlenie w realiach np. Polski?

W jakim kierunku idą dalej zmiany w postawach pracowników,  jaka będzie następna generacja pracowników przyszłości?

Radosław Kołodziejczyk

20 kwietnia 2010

Fun Theory czyli jak namówić pracowników do zmiany zachowania

Dzisiaj trochę mniej poważnie. Volkswagen sponsoruje konkurs na najciekawszy pomysł, który ma pomóc ludziom w zmianie zachowania przez zabawę- http://www.thefuntheory.com

Dla przykładu obejrzyjcie sobie przykład ze schodami na stacji metra w Sztokholmie:

Co o tym sądzicie ?