Blog

25 maja 2011

Czego pragną studenci? Czyli czy employer branding działa?

Odpowiedzi na tak postawione pytanie można było próbować odnaleźć podczas ostatniej edycji HR Camp*, poświęconego rekrutacji "net generation" czyli pokolenia nie wychodzącego z internetu.

Przedstawiam kilka słów podsumowania z panelu dyskusyjnego, w którym paneliści i publiczność zastanawiali się czy działania kształtujące wizerunek pracodawców skierowane do studentów działają. I generalnie - co działa, a co nie w tej grupie docelowej. Panel wart był uwagi, bo zaproszono do niego pracodawców i przedstawicieli studentów, a punktem wyjścia były badania przeprowadzone przez Employer Branding Institute "net generation" kandydaci w internecie? (niestety nie widzę nigdzie publikacji tych badań więc nie mogę podać linku).

- Szybki feedback w procesie rekrutacji. To jest to, co chcieliby zawsze otrzymywać studenci, najchętniej w trybie natychmiastowym. Pokolenie przyzwyczajone do szybkiego obiegu informacji nie znosi oczekiwania. Odpowiedź negatywna jest lepsza niż długi brak odpowiedzi.

- Targi pracy. Studenci chętnie z nich korzystają, bo szukają osobistego kontaktu z przedstawicielami pracodawcy, pracownikami firmy. Co ciekawe, szukają kontaktu, odwiedzają targi pracy, ale niekoniecznie jednocześnie szukają pracy. W kontakcie z pracodawcą liczą się najbardziej szczegółowe informacje o samej pracy, jej charakterze, kulturze firmy, możliwościach rozwoju przekazane tu i teraz. Nie sprawdza się odsyłanie studentów do stron internetowych czy innych osób, które mogą udzielić bardziej szczegółowych informacji w późniejszym terminie.

- Hitem są "open days" czyli dni, w których pracodawcy otwierają swoje drzwi i zapraszają gości z zewnątrz. Studentom podoba się w tym rozwiązaniu to, czego brakuje im podczas targów pracy i innych form kontaktu z pracodawcami (np. w procesie rekrutacji): możliwość zobaczenia firmy "od środka", porozmawiania z pracownikami z interesujących ich działów/stanowisk, poznanie klimatu potencjalnego miejsca pracy, sprawdzenie, czy wyobrażają sobie siebie w pracy w tym miejscu.

- Jawność wynagrodzenia w ofertach pracy. Temat budzący emocje. Standard w ofertach pracy min. na rynku brytyjskim, w Polsce jeszcze ciągle rzadkość. Studenci podkreślili, że informacje o wynagrodzeniu stanowią dla nich punkt odniesienia, jest im łatwiej wycenić ich pracę i "wpisać się" w cennik. Przedstawiciele pracodawców byli nastawieni mniej pozytywniej do tej koncepcji, argumentując, że podanie przedziału wynagrodzenia w ofercie może zniechęcić do aplikowania kandydatów posiadających większe doświadczenie i w związku z tym wyższe oczekiwania finansowe, poza tym rozmowa o wynagrodzeniu z kandydatem podlega negocjacjom.

- Rankingi pracodawców. Okazuje się, że nie mają większego wpływu na ostateczny wybór pracodawcy, ale obecność w nich zwiększa świadomość marki. Czyli niekoniecznie studenci będą aplikować do firm plasujących się w pierwszej 10, ale z pewnością pomyślą o nich w pierwszej kolejności. Studenci z poza największych miast w jeszcze mniejszym stopniu biorą pod uwagę rankingi, ponieważ nie ma w nich firm lokalnych, ku którym kierują się w pierwszej kolejności poszukując pracy. O rankingach pisałam tutaj.

- Eventy i inne działania angażujące społeczności np. sponsorowanie Juwenaliów. Przyciągają uwagę studentów, marka pracodawcy jest pozytywnie kojarzona, ale nie ma to większego wpływu na wybór sponsora jako potencjalnego pracodawcy.

- Obecność pracodawców w mediach społecznościowych. Miejsce do zaznaczenia swojej obecności jest bardzo dobre, bo tutaj są studenci i tutaj spędzają dużą część swojego czasu. Ale tworząc profil pracodawcy trzeba pamiętać o ważnych zasadach: studenci szukają w profilu określonych informacji i powinni otrzymywać je natychmiast. Informacje w profilu czyli content powinny być dostosowane do oczekiwań studentów (pod względem zawartości, rzetelności, kompleksowości). Studenci poszukują informacji o pracodawcach, ale jednocześnie nie lubią, gdy kieruje się do nich bezpośrednio oferty pracy w mediach, które nie są stricte poświęcone karierze i życiu zawodowemu.

*więcej informacji o HR Camp dostępne tutaj

24 maja 2011

Jak szukać ?osób do kreacji??

Pamiętam czasy, gdy głównym źródłem poszukiwania kandydatów do pracy było poniedziałkowe wydanie Gazety Wyborczej. Pamiętam również ogłoszenia rekrutacyjne  agencji reklamowych ? część z nich mocno odbiegała od standardów przyjętych przez inne branże.  Odkąd papier jest passe,  a nowe media na topie, pojawiają się  nowe sposoby komunikacji z kandydatami. I znowu agencje reklamowe wyznaczają, moim zdaniem, pewien trend.

Poniżej jedna z ciekawszych kreacji, więcej o samej akcji przeczytacie w blogu Natalii Hatalskiej.  Ciekawa jak skuteczna jest tak wąsko targetowana akcja pozyskania kandydatów?

19 maja 2011

O pracy HR Managera w firmie produkcyjnej rozmawiamy z Krystianem Irasiakiem, zwycięzcą tegorocznej edycji konkursu Play Top Manager HR

Kilka dni po zakończeniu finału konkursu Play Top Manager HR miałam przyjemność porozmawiać  z tegorocznym zwycięzcą ? Krystianem Irasiakiem, HR Managerem w firmie Finnveden Metal Structures.

Zacznijmy od wyzwań  w pracy HR Managera. Czy pamięta Pan największe?

Tak, szczególnie utkwiły mi w pamięci dwa wyzwania, obydwa związane z firmami z branży automotive, w jednej z nich pracuję obecnie, druga to moje poprzednie miejsce pracy.

Zacznę chronologicznie. Pierwsze z nich wiązało się z zastąpieniem etatowego HR Managera, (a właściwie Managerki) podczas nieobecności związanej z macierzyństwem. Doświadczenie krótkie, trwające w sumie 8 m-cy. Musiałem dołączyć ?na chwilę? do organizacji i objąć stanowisko managerskie,  na którym, ze względu na specyfikę branży,  perspektywa planowania to  kilka lat do przodu. A ja, zanim nauczyłem się organizacji, musiałem już się z nią żegnać. Wyzwaniem było więc bardzo szybkie poznanie firmy i zapewnienie ciągłości procesów  personalnych- bo taki był cel mojego zatrudnienia. Skoncentrowałem  się wtedy  na szczeblu operacyjnym, na bieżących zadaniach, a przy okazji udało się usprawnić kilka procesów.

Natomiast drugie wyzwanie, chyba nawet większe, to początek  pracy w mojej obecnej firmie. Spółka licząca 600 osób podzieliła się i jedna z jej części pozostała bez działu HR wewnątrz. Ponieważ model pełnego outsourcingu nie bardzo się sprawdzał, Zarząd firmy podjął decyzję o tym, że chce mieć swój dział HR na miejscu. Wyzwaniem było więc szybkie wprowadzenie działu  personalnego do rozwiniętej już organizacji (300 pracowników), która miała wypracowane pewne procedury i metody: z jednej strony chodziło o wdrożenie procesów miękkich, z drugiej strony trzeba było z dnia na dzień zapewnić bieżącą obsługę kadrowo-płacową. Wystartowaliśmy samodzielnie w styczniu 2009, no i pierwsze tygodnie były dość trudne.

Co zaważyło o tym, że udało się sprawnie stworzyć struktury HR i jednocześnie na bieżąco wspierać  biznes w jego zadaniach?

Dobry i szczegółowy plan, w którym oszacowaliśmy ryzyko, co może się nie udać i co możemy zrobić żeby jednak się udało.  Przypisanie odpowiedzialności ?  musieliśmy się umówić, który proces i w jakim czasie wdrażamy oraz kto będzie za poszczególne etapy odpowiedzialny. Plan dotyczył procesów wewnątrz działu personalnego, ponieważ od tego zaczęliśmy. Strategia była taka ? jeśli posprzątamy u siebie, łatwiej będzie wdrażać nowe rozwiązania na zewnątrz. Razem z moim szefem wyszliśmy z założenia, że najpierw musimy się skupić na bardzo prostych procesach wewnętrznych. Natomiast im te procesy były bardziej stabilne i efektywne i pewne rzeczy działy się automatycznie, tym bardziej wychodziłem do organizacji już z moim zespołem, zastanawiając się, jak usprawnić procesy na zewnątrz.

Podsumowując: plan działania, ustalenie odpowiedzialności  i wsłuchanie się w potrzeby organizacji: jak  widzieliby nas nasi klienci wewnętrzni, czego od nas potrzebują.

Czyli bardzo blisko pracował Pan pracownikami z działów biznesowych? 

Na początku mniej, teraz to praktycznie codzienna praca.

Jako HR manager ? jak widzi Pan w tej chwili swoją rolę w organizacji? Jakie zadania traktuje Pan jako kluczowe? 

Z typowego kierownika działu kadrowo-płacowego przechodzę w rolę HR biznes partnera. Jest to związane z szeregiem zmian zachodzących w mojej organizacji, przede wszystkim z projektami usprawnień (planowania produkcji, logistyki), które obecnie prowadzimy. Jest w nie zaangażowana dość duża liczba osób, w tym działy wspierające takie jak dział personalny. Planowanie pewnych rozwiązań na poziomie struktury organizacyjnej i procesów to jest to w czym aktywnie uczestniczę. Widzę więc siebie z jednej strony jako managera dla mojego zespołu, z drugiej strony jako biznes partnera w zakresie procesów hr-owych. Trudno mi powiedzieć, która rola jest ważniejsza, ponieważ dla mnie zarówno zarządzanie zespołem i to niezależnie od tego czy pracuję w HRze czy w jakimkolwiek innym dziale jest rolą nie mniej ważną niż wspieranie biznesu.

Czy może Pan opowiedzieć więcej o wspieraniu procesów logistyki i planowania produkcji od strony hr?

Podczas nowego dzielenia poszczególnych obszarów logistyki wewnętrznej i przypisywania do nich konkretnych osób i odpowiedzialności, musieliśmy na nowo rozpisać obowiązki operatorów wózków widłowych przy okazji przeprowadzając coś w rodzaju wartościowania  pracy. Po tych zabiegach okazało się, że stanowiska osób, które odpowiadają za prawidłowe funkcjonowanie logistyki wewnętrznej są mocno niedowartościowane ze względu na rodzaj i zakres odpowiedzialności. Inaczej mówiąc, wynagrodzenia i zakresy obowiązków nie do końca były dopasowane  do tego systemu, który mieliśmy. Wprowadzone zmiany na lepsze to na pewno efekt wspólnej przy działu HR z biznesem.

Co będzie Pana zdaniem  słowem-kluczem w HR w  tym roku? 

Do niedawna myślałem, że to będą kompetencje, natomiast widzę, że na organizacje patrzy się coraz  bardziej globalnie i okazuje się że nawet najbardziej kompetentni managerowie nie będą osiągać wyników jeśli w organizacji będą problemy na innych poziomach: w obszarze efektywności organizacji, efektywnośćci procesów.

Drugi trend to zdecydowanie kreowanie wizerunku pracodawcy i marki pracodawcy. Jest to kierunek, który moim zdaniem będzie się mocno rozwijał przez następne lata.

Co dał Panu udział w konkursie Play Top Manager HR i co może dać innym specjalistom z branży HR?

Powiem najpierw co dał mi, a potem co może dać ogólnie. Ja osobiście potrzebowałem feedbacku, informacji zwrotnej, czy rzeczywiście to co robię, to jest kierunek właściwy. Wdrażanie jakichkolwiek zmian w firmie zawsze wiąże się z oporem, więc także podczas wprowadzania przeze mnie konkretnych rozwiązań HR?owych pojawiało się wiele wątpliwości. Zdarzało się oczywiście, że ja także zastanawiałem się czy to na pewno jest ten kierunek, w którym powinniśmy iść. Udzial w tym konkursie a tym bardziej zwycięstwo utwierdziło mnie w przekonaniu, że kierunek jest dobry. Patrząc na innych uczestników myślę więc, że pozytywny feedback, to pierwsza, bardzo przyziemna rzecz, którą mogą otrzymać. Po drugie, to pewnie duża szansa na rozwój, a patrząc z perspektywy szerszej, to możliwość pokazania, że polski HR to nie są już lata 90-te, tylko zarządzanie zasobami ludzkimi na światowym poziomie.

Wskazówka dla uczestników kolejnej edycji? Jak się przygotować do udziału w konkursie?

Jakieś specjalne przygotowania się nie sprawdzą, moja rada, jeśli już miałbym takich udzielać, chociaż od nich stronię,  to jest po prostu bycie sobą. Wiara w to co się robi i robienie na co dzień w swojej pracy tego, w co się wierzy. Sztuczna kreacja, nadmierne sprzedawanie się to chyba nie jest dobra metoda. Oczywiście samo wystąpienie przed Jury to sytuacja, gdzie  wchodzi  się w pewną rolę, natomiast ta rola nie powinna przesłaniać istoty rzeczy.

Dziękuję za rozmowę.

***

Krystian Irasiak

Zwycięzca III edycji konkursu Top Manager HR

od 2008 roku kieruje działem personalnym w firmie Finnveden Metal Structures

16 maja 2011

Dyskusja o przywództwie z Karen Kimsey-House

Kilka dni temu miałam (szczerą i autentyczną) przyjemność  moderowania panelu, do którego zaprosiliśmy  ( Wolters Kluwer Polska, G-Force Recruitment i Stowarzyszenie Coachów Koaktywnych): Karen Kimsey-House, autorkę książki Co-active coaching* , Pawła Pawłowskiego (Ican Institute), Mariusza Jareckiego (Danone Central Europe) oraz Arkadiusza Dawida (związanego do niedawna z Bonnier Business Polska).

Nie będę w tej chwili pisać o książce, polecam lekturę tym, którzy są coachami lub którzy chcą nimi zostać.  Zawiera dużo praktycznych wskazówek (przynajmniej ja, jako nie-coach tak tę pozycję odbieram).

W dyskusji skoncentrowaliśmy się na problemie przywództwa, wyzwaniach w tym obszarze  i koncepcji ?co-active leadership? jako pewnej możliwości spojrzenia na lidera i  przywództwo. Z mojego punktu widzenia ?koaktywne przywództwo? to nowa koncepcja,  mało znana w Polsce, ale, ze względu na dużą popularność coachingu, mająca szansę u nas  zaistnieć. Na ile wdrożą ją organizacje, będzie zależeć od kultury i klimatu organizacyjnego, ale też od samych menedżerów, bo nie da się w tej koncepcji uciec od pracy ?u podstaw? czyli na swoich przekonaniach, wartościach i postawie.

Dyskusja była momentami burzliwa, nie we wszystkich kwestiach paneliści się zgadzali więc tym bardziej spotkanie było inspirujące.

Poniżej kilka najważniejszych punktów przybliżających koncepcję przywództwa koaktywnego i wnioski  z dyskusji:

? W koncepcji przywództwa w ujęciu koaktywnym  liderem może  być  każdy, ponieważ w pierwszej kolejności jest nim sam dla samego siebie. (To założenie wzbudziło  kontrowersje,  bo kłóci się z  przekonaniem, że lider w zespole może być tylko jeden). Charakterystyczne jest w tym ujęciu spojrzenie na przywództwo i przywódcę z perspektywy ?od wewnątrz?   nie koncentrując się na cechach typowych dla lidera i nie rozważając również czy mogą być cechami wrodzonymi czy nabytymi. Punktem wyjściowym jest koncentracja na tym, co jest charakterystyczne, unikalne dla każdego człowieka indywidualnie, a liderem może stać się każdy, kto ma odwagę podejmować działanie w kierunku zmiany, przełamywać lęk i wykraczać poza swoją strefę komfortu.

? Jednym z wyzwań w obszarze przywództwa w obecnych, niespokojnych, turbulentnych (to  celne określenie podaję za Arkadiuszem Dawidem)  czasach w środowisku biznesowym jest właściwe reagowanie na ciągłą  zmianę. Dlatego tak istotne są z jednej strony umiejętności adaptacji w zmiennych warunkach, ale też obniżanie lęku w zespole oraz wykorzystywanie możliwości, które pojawiają się wraz ze zmianami.

? Trudno w tych okolicznościach wskazać jednoznacznie najbardziej efektywne style zarządzania, trudno jest też mówić o najbardziej pożądanych kompetencjach skutecznego lidera (z punktu widzenia przywództwa koaktywnego nie jest to istotne). Efektywność podejmowanych działań jest uzależniona od tego na ile lider jest wewnętrznie przekonany do słuszności podejmowanych decyzji w określonych warunkach i na ile potrafi zaangażować, przyciągnąć i zmotywować innych do działania w określonym kierunku.

? Zaangażowanie jest  cechą, którą, zgodnie z koncepcją co-active leadership, muszą posiadać liderzy.

? Lider może pełnić różne role, może być również pełnić funkcję coacha dla swojego zespołu. Role się nie wykluczają. Powinny być dopasowane do specyfiki i potrzeb zespołu, którego członkowie mogą w sposób naturalny inspirować się, uczyć i osiągać cele.

W trakcie dyskusji pojawiły się też ciekawe praktyczne przykłady funkcjonowania zespołów, w których wprowadzonym jest model zarządzania bliski koncepcji co-active leadership. Mam nadzieję, że będę mieć okazję napisać na ten temat więcej w najbliższym czasie.

Korzystając z okazji, bardzo dziękuję wszystkim za udział w spotkaniu :)

I jeszcze kilka zdjęć.

Wyróżnienie dla Karen Kimsey-House ? książka jest  bestsellerem

Dyskusja była naprawdę ciekawa

A na koniec można było porozmawiać w spokoju na tarasie

?..

*Co-Active Coaching: New Skills for Coaching People Toward Success in Work and Life. 

Whitworth Laura, Kimsey-House Karen, Kimsey-House Henry, Sandahl Philip

Polskie wydanie: Coaching koaktywny. Umiejętności wspierające sukces klienta

Wolteres Kluwer Polska, 2010

5 maja 2011

Współczesne rozumienie przywództwa

Dla wszystkich zainteresowanych tematyką przywództwa i coachingu ? zapraszamy na spotkanie z Karen Kimsey-House, autorką bestsellera ?Coaching koaktywny?.

10 maja, godz. 16:00. Prosimy o potwierdzenie chęci przybycia.

1 maja 2011

Kilka słów o najlepszych pracodawcach

Od początku tego roku mamy prawdziwy boom w rankingach, w których są nadawane wyróżnienia organizacjom w kategorii ?najlepszy pracodawca?.  Przyznanie wyróżnienia poprzedzone jest badaniami prowadzonymi przez organizację, która nadaje tytuły, a kryteria, które są brane pod uwagę oraz metodologia różnią się w zależności od rankingu. Najczęściej są  to:

? wyzwania wpisane w  pracę w organizacji i związane z tym możliwości zdobywania wiedzy eksperckiej przez pracowników (możliwości   rozwoju),
? przyjazna atmosfera pracy,
? równowaga pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym,
? stabilność zatrudnienia,
? warunki finansowe
W rankingach prowadzonych na zagranicznych rynkach pracy pojawiają się też inne wskaźniki np. równe traktowanie w pracy osób o różnych orientacjach seksualnych.

Korzyści dla wyróżnionego pracodawcy wydają się być oczywiste: w ślad za nadaniem znaku idzie w świat informacja, że firma spełnia kryteria, które warunkują przyznanie tytułu ?najlepszego pracodawcy?, wzmacnia się  dzięki temu jej wizerunek na rynku pracy i świadomość marki. A co za tym idzie ? firma powinna mieć przewagę rekrutacyjną ?  w przyciąganiu najlepszych kandydatów do pracy oraz zatrzymywaniu i angażowaniu swoich pracowników.

A jak wygląda rzeczywistość?  Najprawdopodobniej poprawia się  postrzeganie pracodawców posiadających znak jakości na rynku pracy (tego typu badania zostały przeprowadzone w Niemczech).  Ale czy  przekłada się to na realne wyniki  czyli czy pracodawcy  zyskują  przewagę w przyciąganiu i zatrzymywaniu najlepszych pracowników?    Czy są znane takie dane z Polski i jaka jest Wasza opinia?